「我與我們」的賦能團隊時代

新世代經濟顛覆了傳統管理模式,近年各大企業紛紛建立「賦能團隊」,意即將企業組織拆解成為無數小型的團隊,建立應對市場不確定性的敏捷團隊的方法。事實上,從美軍「戰鬥小組」,到Google「產品開發小規模自治團隊」,甚至華為「鐵三角」,都是走「賦能團隊」管理模式。


賦能型組織放棄了傳統管控加激勵的管理模式,將權力、資源、信息、利益下放,創造無數賦能團隊,讓賦能團隊自我驅動,自主敏捷應對環境的變化,以達到激活組織,提高組織環境適應力的目的。


Sony團隊的自我驅動

賦能團隊的最大特徵是團員均擁有「自我驅動」(即「自動波」)的工作特性,當中Sony前常務董事天外伺郎回憶公司創業期的「激情集團」說到,「Sony創始人井深大最讓人佩服的一點是,他能點燃技術開發人員心中之火,讓他們變成為技術獻身的『狂人』」。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時,就成了「激情集團」。要進入這種狀態,其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動,具體履行是源於每一名成員自我的渴望,團隊協作規則與文化價值觀也是由團隊成員民主達成的。一個團隊在決策執行的過程中,不可能任何時候都意見一致,有矛盾與衝突,也容易陷入強制統一思想後的保守傾向。賦能團隊這時候就需要在決策時能夠創新突破,在執行時能夠達成共識,堅決推進。


從「WE·YOU」到「ME·WE·US」

傳統團隊管理的邏輯就是「WE·YOU」,是自上而下的,根據組織設計崗位,匹配員工,讓員工按照要求完成任務。這樣的邏輯在發展穩定的時代是有效的,但在VUCA時代已經不適用了。「WE·YOU」管理邏輯的決策與執行是分裂的,會造成多種問題:目標是組織的,不是員工的,可能會造成團隊效率低下。而賦能團隊的邏輯是「ME·WE·US」,是自下而上的,是先有夢想,再有團隊、組織和使命。


事實上,啟動組織團隊的關鍵在於發現人性深處自我實現的強大精神能量,並沿著這種能量的發展,循序善誘,順勢而為,就能夠形成團隊與組織的強大自我驅動力。的確,在任何變革任務中,團隊內都存在支持的、觀望的與反對的不同陣營,正確的做法應當是將有限資源集中支持那些積極的成員,在取得示範效應後,再逐步帶動整個團隊進行推廣實踐。


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