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企業內傷 就要敢於換管理層


1997年,因為中國汽車市場還在培育成長期,太平洋精鍛自身的造血能力不足,導致公司持續虧損,資金周轉出現了較大問題。於是只好通過股東繼續注資,進而調整股份結構來緩解資金壓力:公司由原來25%美資和75%中資,通過增資和股權受讓,改制成了100%的美資,合資企業就此變成了純外資企業。


然而很遺憾,這場增資改制並沒有使公司情況立即好轉。兩年後,汽車零部件配套市場仍在培育中,公司經營依舊不見起色,又趕上早年的貸款本金開始進入還款週期,從而屋漏偏逢連夜雨,太平洋精鍛再一次陷入資不抵債的泥潭。當年虧損高達900多萬元,工廠連續6個月發不出工資。


遲遲看不到扭虧的希望,一直支持太平洋精鍛的銀行方面也準備抽貸。而這一抽,可謂是釜底抽薪。到1999年下半年,「七年之癢」的太平洋精鍛,已處在破產的邊緣。


作為獨資的美籍華人葉濤堅,當然清楚問題的嚴重。經過七年的觀察,和自己上一次只增資不變人的教訓,他如今已非常確信「換帥如換刀」,再不解決人的問題,企業就沒有希望,自己也將血本無歸。他決定做出改變。


於是葉先生和當時的總經理商量,建議她職務不變但不管理一線工作,放手讓下面的年輕人大膽幹。進而雙方達成一致意見,讓同為創業班底的常務副總經理夏漢關,試一試擔綱。接著,在1999年10月的公司董事會上,由時任總經理主動提出:即日起,公司各項日常經營管理工作,統一交由常務副總經理夏漢關負責。


儘管夏漢關對於公司的管理,其實早已有不少自己的想法,但當時的他可謂是「有信心沒把握」。因此他給自己和新團隊定下了一個半年左右的試用期。夏漢關首先砍向了採購環節。以往,太平洋精鍛的鋼材原料一直都由時任高管親屬開設的公司負責採購。鋼材價格高、交付不及時,這裡說不清道不明的事,就會難免,只是以前大家無可奈何。這次夏漢關經過一番比質比價之後,發現這其中有非常大的優化空間。於是他主動過去跟那位「親屬」商量。結果對方並不接受企業優化而自身被優化的條件,導致不歡而散。


於是,夏漢關決定繞過這個「親屬」中間環節,直接找上游鋼廠去採購鋼材。這一下不得了,可謂立竿見影,太平洋精鍛有了更大的選擇餘地,不僅鋼材品質更加優質,而且價格還比原來更低——因為去除了中間環節,公司每一噸鋼材都能節省近1000元!而當時一名工人的月工資也僅在500-600元。


當企業經營出現困難時,管理人往往只強調外部的原因,要麼是環境,要麼是對手。原因說穿了是,因為當原因歸結於外部時,內部就可以集體免責了。至於後果,那是經營者甚至老闆自己的事。結果,必然瀕臨破產。於是,前幾年當家大業大的日本航空也面臨破產時,整個公司上下居然沒有一個人站出來說會對公司的利潤負責。


事實上,企業經營虧損往往都是由於企業管理失當造成的。外因即使存在,也是通過內因真正來殺傷。而管理問題,又主要是「人」的問題。對於基層,主要是收心和換心。而對於管理層,則主要是換人,否則通常換湯不換藥。上到CEO,下到部門主管,都是如此。



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