定價即經營 絕非愈平愈好
稻盛和夫曾在其著作《京瓷哲學:人生與經營的原點》分享到,自己的青年時代正值日本戰後物資匱乏期,當時有銷售各種物品的黑市,而可口可樂也在那時進入了日本。
稻盛憶述第一次喝可口可樂時,覺得有一股藥味兒,心想:「就這玩意兒,價格居然比彈珠汽水和檸檬汽水貴一倍還多。」再加上當時的可口可樂還是玻璃瓶裝的,瓶壁非常厚,讓人覺得裡面的液體比一般汽水少,很不划算。因此,當可口可樂剛進入日本時,我認為它肯定賣不出去。
可是,結果可口可樂席捲了日本的飲料市場,轉眼就超越了彈珠汽水和檸檬汽水,成為碳酸類飲料中的王者。按理說,碳酸飲料作為大眾類消費品,只有「好喝又便宜」才能好賣,但可口可樂卻顛覆了這樣的常識。這件事讓稻盛驚訝不已。
後來才知道,當時,銷售可口可樂的商家都能獲得可口可樂公司支付的大量傭金。而且,只要商家同意,公司就會為商家無償安裝印有「可口可樂」字樣的店頭招牌。換言之,可口可樂公司為了讓自家產品的銷量超過檸檬汽水和彈珠汽水,給予了商家各種形式的激勵。
售價高,利潤自然也高,而大部分利潤都用於促銷宣傳,比如巨額的廣告費用。反觀利潤微薄的彈珠汽水和檸檬汽水廠商,它們既無法像可口可樂公司那樣一擲千金地打廣告,也無法給予零售商利益激勵,最終紛紛在市場競爭中敗給了可口可樂。
換言之,可口可樂的戰略是「通過高售價獲得高利潤,並把大量利潤投入到有效的促銷宣傳中」。從這個案例中可以看出,定價關乎經營的死活。在制定價格時,是薄利多銷還是厚利少銷,可以說定價有無數種選擇。
經營者必須在正確認識自己產品價值的基礎上,找到銷售量與利潤率的乘積的最大點。
「定價即經營」是稻盛和夫一直宣導的理念,但定價並非能夠一蹴而就之事。既然定價是經營的本質,那麼最高管理者對於公司經營活動的各個流程(包括進貨、削減生產成本等事務)都必須負起責任。
不但要堅決果斷地做出削減成本的指示,還要在採購資材時與供應商積極殺價,這一切都必須由社長親力親為。倘若社長高高在上,把這些工作全權交給負責相關事務的幹部,隨著產品市場價格的不斷下降,公司會在轉眼間出現虧損。
換言之,在定價時,必須同步思考降低成本的方法。
首先要想「如何控制生產成本」,進而思考材料的採購戰略—「與那家廠商交涉時,如果採取這樣的方式,應該能爭取到理想的報價」。只有把這些問題都想清楚之後,才能定價。
如果不考慮周全,而讓負責業務的幹部定價,就稱不上是合格的企業管理者。
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