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沒有合適的人 就沒有卓越的企業




1997年,Apple公司深陷瀕臨破產的重大危機,Steve Jobs重新執掌力推改革,成功帶領公司起死回生。


十年後,美國管理學家James C. Collins問Steve Jobs:是甚麼在這段黑暗的日子中帶給你希望?


Steve Jobs給出了一個出乎意料的答案:人。


深受啟發的James C. Collins在其處女作《卓越基因》中提出了一個重要原則——先人後事,即先找到合適的人,然後確定車的行駛方向。


沒有合適的人,就不可能有卓越的企業。想要打造一家歷久彌堅的偉大企業,創造偉大的產品,唯一的方法就是擁有合適的人,並為他們創造適宜的文化。然而,問題是如何找到並且判斷哪些人是「合適的人」?優秀的人才是培養出來的,還是淘汰換新得來的?


毫無疑問,Apple是有史以來最偉大的初創企業之一,但是在 1997年,這家公司已經走到了失敗和消亡的邊緣。因此,James C. Collins問Steve Jobs:「為了從黑暗邊緣走出來,你首先做了甚麼?是甚麼帶來了希望?」


電話那頭的Steve Jobs也許是那個時代最偉大的產品擘畫者,James C. Collins以為他會談到物件導向的作業系統,或者Mac電腦不容小覷的巨大潛力,或者其他一些「創意」產品。然而,這些都不是Steve Jobs的答案。


Steve Jobs的答案是人。他發現公司裡有很多「合適的人」,雖然他們暫時深藏不露,但是最終和他一起力挽狂瀾、完成驚天逆轉的必定是這些人。因為他們依然對Steve Jobs初創Apple時提出的「改變世界」的願景懷著滾燙的熱情,他們和Steve Jobs一樣,對創造精美絕倫的產品滿懷激情澎湃的使命感。製造「頭腦的自行車」(指電腦)、提高個人創造力依然令他們激動不已。


Apple公司的核心價值觀就藏在這些人的心裡—潛伏著、沉睡著,甚至萎縮著,但是未死。Steve Jobs重建Apple公司的首要任務就是找到他們,找到這些滿懷熱情的、信仰堅定的「合適的人」。


人們總是把Steve Jobs的絕地反擊與iPod、iPhone聯繫在一起,但這一切並不是因為他從未失去創造正確產品的動力,而是因為他領會了這樣一個至關重要的道理:想要打造一家歷久彌堅的偉大企業,創造偉大的產品,唯一的方法就是擁有合適的人,並為他們創造適宜的文化。


擁有合適的人遠比擁有合適的商業創意更重要,因為任何一個創意最終都會過時。如果你的團隊只會機械地執行你的某項創意或者策略,其他甚麼都不做,那麼,當你的創意行不通時,當公司需要轉向下一項、再下一項創意時,情況會怎樣?


反之,假如你的第一項創意獲得了成功,接下來需要追求更優秀、更卓越的創意,這時情況又會如何?如果你招聘的人才只適合單一戰略,相當於從一開始你就埋下了失敗的伏筆。即便你富有遠見,就算你是下一個Steve Jobs,想要打造卓越的企業,最重要的能力也是做出最好的用人決策。


事實上,大多數卓越的領導者並非天生卓越。當然,天生的怪才也是有的,這些人似乎天生具備領導力。他們看上去讓人很感興趣,有種天然的獨特性。這些人與我們的討論無關,是不是天生就奇異、獨特這根本無法控制。


最重要的是,大多數傑出領導者的能力是後天形成的。這並不是因為他們想「成為」一位卓越的領導者,而是他們要努力提高自己,以配得上自己領導的人。如果想讓員工提升自身的業績,你就要先提高自己。如果想提升他人的能力,你就要先提升自己的能力。


如果把20多歲的Steve Jobs放在21世紀初,他不大可能帶領Apple公司打一場漂亮的翻身仗。青年時的Steve Jobs出了名的脾氣暴躁,待人苛刻,動輒大發雷霆。在人們眼裡,他是個幼稚的天才,對無法跟上他特異看法的人完全不留情面。但他沒有在幼稚的狀態裡原地踏步。


我們既不能把Steve Jobs20多歲時的青澀行為和他50多歲時的高效領導混為一談,也不能把那個「1個天才加1000個助手」的苛刻天才與後來那位奮發圖強、思想深邃的Steve Jobs混為一談。


是後者試圖打造一家卓越的企業,使之長盛不衰。想理解Steve Jobs的一生帶給我們的啟示,就不能把它看作成功的故事,而應該看作成長的故事。





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