活用達克效應 向員工適度示弱

不少管理人都有個迷思，就是認為工作生活中只有強者才能佔據上風。尤其是在管理實踐中，大多數領導都很強勢，喜歡通過「自己說甚麼都對」的態度，來顯示自我權威；但實際上很多時候，「示強」反會處於弱勢；「示弱」反易得到尊重。

很多管理者委派工作時，習慣於發號施令的方式，讓下屬感覺自己是最厲害的。但如果管理者過分自信，會讓他在人際關係方面接近「愚昧之巔」，並在隨後跌進「絕望之谷」，從而付出非常高昂的成長代價。事實上，類似的案例並不少見，心理學上的「達克效應」（DK effect），就描述了人們在不擅長的領域，是經常如何迷失自我和蛻變成長的。

哈佛大學領導力教授Roger Fisher說：「也許同事經驗不足，也許你不想讓下屬搶走你的話語權，但如果你無法扭轉不利的局面和實現團隊目標，你應該首先反思自己在橫向領導力方面的問題。」只有那些勇敢的人，會在陷入谷底後敢於正視自己的「弱」，重新吸收新的知識和經驗，才能走向開悟之坡，懂得在「堅持自我」和「適時向員工示弱」之間達成平衡，成長為優秀的領導者。

勇敢示弱的姿態更有力量

很多時候，身處領導職位並不意味著你擁有領導力。如果領導者從不示弱，當你需要下屬配合時，他們往往認為你「太強」而選擇消極配合。這樣一來，管理者得到的幫助是最少的，你要想順利完成一項工作往往會付出更多的精力，承受更多的壓力。

漢高祖劉邦公開示弱說「自己謀策不如張良，治國不如蕭何，打仗不如韓信」，言下之意是下屬的業務能力都比自己強。他看似一無所長，但就是能把這些能人聚在一起，借助眾人之優勢成就一番霸業。事實上，示弱不是退縮，而是要讓下屬看到，你對自己的不足有著清晰的認知，並願意依賴下屬的能力和資源，來完成團隊協作。

當領導者把姿態放低，這不但能拉近彼此之間的距離，也會激發下屬的自驅力，讓其感受到自我價值，從而易於形成合力，一起創造出意想不到的業績。

心理學家Daniel Pink指出，我們的成功在很大程度上，取決於影響他人的技巧；而禾頓商學院教授Adam Grant進一步研究提出，影響他人有兩種基本的方法：建立支配和獲得聲望。

那些特別強勢的領導者，更善於對下屬建立支配性。他們會努力讓自己看起來高人一等，善於做出強有力的主導性溝通，從而控制雙方關係的走向，有效地獲得支配性。但獲得了支配性，並不意味著領導者，就真正獲得了影響力和聲望。事實上，心理學上有一個「示弱定律」，即當人們發現別人有缺點時，通常會消除抵觸和敵對情緒，對他產生同情和親近感。