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活用達克效應 向員工適度示弱



不少管理人都有個迷思,就是認為工作生活中只有強者才能佔據上風。尤其是在管理實踐中,大多數領導都很強勢,喜歡通過「自己說甚麼都對」的態度,來顯示自我權威;但實際上很多時候,「示強」反會處於弱勢;「示弱」反易得到尊重。


很多管理者委派工作時,習慣於發號施令的方式,讓下屬感覺自己是最厲害的。但如果管理者過分自信,會讓他在人際關係方面接近「愚昧之巔」,並在隨後跌進「絕望之谷」,從而付出非常高昂的成長代價。事實上,類似的案例並不少見,心理學上的「達克效應」(DK effect),就描述了人們在不擅長的領域,是經常如何迷失自我和蛻變成長的。


哈佛大學領導力教授Roger Fisher說:「也許同事經驗不足,也許你不想讓下屬搶走你的話語權,但如果你無法扭轉不利的局面和實現團隊目標,你應該首先反思自己在橫向領導力方面的問題。」只有那些勇敢的人,會在陷入谷底後敢於正視自己的「弱」,重新吸收新的知識和經驗,才能走向開悟之坡,懂得在「堅持自我」和「適時向員工示弱」之間達成平衡,成長為優秀的領導者。


勇敢示弱的姿態更有力量

很多時候,身處領導職位並不意味著你擁有領導力。如果領導者從不示弱,當你需要下屬配合時,他們往往認為你「太強」而選擇消極配合。這樣一來,管理者得到的幫助是最少的,你要想順利完成一項工作往往會付出更多的精力,承受更多的壓力。


漢高祖劉邦公開示弱說「自己謀策不如張良,治國不如蕭何,打仗不如韓信」,言下之意是下屬的業務能力都比自己強。他看似一無所長,但就是能把這些能人聚在一起,借助眾人之優勢成就一番霸業。事實上,示弱不是退縮,而是要讓下屬看到,你對自己的不足有著清晰的認知,並願意依賴下屬的能力和資源,來完成團隊協作。


當領導者把姿態放低,這不但能拉近彼此之間的距離,也會激發下屬的自驅力,讓其感受到自我價值,從而易於形成合力,一起創造出意想不到的業績。


心理學家Daniel Pink指出,我們的成功在很大程度上,取決於影響他人的技巧;而禾頓商學院教授Adam Grant進一步研究提出,影響他人有兩種基本的方法:建立支配和獲得聲望。


那些特別強勢的領導者,更善於對下屬建立支配性。他們會努力讓自己看起來高人一等,善於做出強有力的主導性溝通,從而控制雙方關係的走向,有效地獲得支配性。但獲得了支配性,並不意味著領導者,就真正獲得了影響力和聲望。事實上,心理學上有一個「示弱定律」,即當人們發現別人有缺點時,通常會消除抵觸和敵對情緒,對他產生同情和親近感。



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