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為何你的管理總是不到位?


你深知溝通對於管理至關重要,花費大量的時間和精力跟下屬溝通,為甚麼卻總是越談越崩,不得不草草收場?


你自認為對員工關懷備至,努力維持和所有人的良好關係,為甚麼還是有那麼多員工提出了離職?


有一位管理學大師,他認為絕大多數管理建議並未直接針對問題,很多給出建議者在行動中表現得好像問題根本不存在;或者即使承認存在問題,但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍;又或者給出的建議太抽象,很難運用到實際中,但從表面上卻看不出來。這位管理學大師,就是Chris Argyris。


其實任何一件事情發生,都有多種原因可以歸咎,內部的還是外部的,暫時的還是長期的,可控的還是不可控的,你的、我的還是他的。如何歸因,就涉及到歸責和追責。對事不對人,是管理宣導的一種理想狀態,現實中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到,下屬也會心存害怕。


如果一個人想要在一個公司中長期生存和發展,對於任何消極事件涉及到分析原因,他們害怕哪種呢?首先害怕道德歸因,其次害怕能力歸因。也就是說,擔心會被公司認定自己能力不行。


所以,歸因往往會演變成一場博弈:推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中,欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略「粉墨登場」。同時,這些博弈又要做得表面上冠冕堂皇,所以還會有對這些策略的偽裝,常常會阻礙探詢者對事件原因的調查、對失敗事件的歸因。


這種博弈背後的操縱者就是公司防衛。公司防衛是個體在面對困難或威脅時所產生的一種自我保護反應。它一旦出現,就會阻斷對困難或威脅的深層探究,使得參與者無法發現困難或者威脅產生的根本原因。


除了「害怕失敗被歸因於能力」,更複雜的一種是,當事人自我概念完美,自我感覺良好,拒絕檢驗,抗拒真相,如同入戲太深,自己都被自己的感動了,以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說的,而是他心裡真的就那樣認為了。


一種是為了逃避責任(「你不能認為我有錯」),另一種是自己真的那樣認為(「我對你錯」),兩種都是防禦,目的就是「讓你找不到」。於是,管理問題的真實原因總是找不到,或者被掩蓋。


在實際管理中,第一種「逃避責任」,更多發生在下級對上級的防禦;第二種「我對你錯」,除了在下級身上,還會發生在管理者身上。比如,對於一個失敗的項目,下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價,會歸咎於他人、歸咎於客觀原因、歸咎於上級給的支持不夠。而篤信「我對你錯」的上級,則覺得下屬很難纏。所以,對管理者來說,當你開始歸咎於人,就要警惕公司防衛的發生。


另一種情況更加複雜,即使當事人接受了「錯在我」的歸因,並且也有想要改變的動機,但是他去實際做的時候,仍然會效果不好。這種原因,Chris Argyris用兩個很重要的概念——「信奉理論」(espoused theory)和「實用理論」(theory-in-use)的脫離來解釋。「信奉理論」,指用來為特定行動模式辯解或辯護的行動理論,可以理解為「嘴上說的、心裡想的」;「實用理論」,是指行動中實際表現出來的理論,可以理解為或「實際做的」。個體的信奉理論常常與他們的實用理論背道而馳,即「做的」跟「想的說的」不一致。一個人可能會認為自己在按照某種「原則」或「規則」行動,但他表現出的實際行為卻可能與之不一致,儘管他自己可能並未意識到。比如,某人可能心裡很認同要傾聽下屬的意見,但他實際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知,是一種更複雜的公司防衛,甚至他還以為他是為了對方好。


Chris Argyris曾做過一個有趣的比喻:如果一個人通過閱讀、學習,或者其他甚麼管道,知道了「調溫器在溫度低於68度時自動供熱」這個知識點,就是一個單環學習的過程;而如果他能夠提出疑問「為甚麼是68度?這個68度是怎麼來的?」,並嘗試尋求其它更經濟的溫度設置,這就是在進行「雙環學習」。


例如,管理者經常會收到一些管理建議,比如要善於傾聽,那麼除了用探詢的方法做好傾聽之外,還要更深入地去探究「為甚麼不傾聽?」「下屬為甚麼不願意表達?」這些深層的問題。又如,激勵團隊,要深入探究「管理者為甚麼不能有效的激勵?是哪些因素阻礙他?」從這個源頭出發,才能從根本上解決問題。




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