管理人員的「彼得原理」


做一個真正的領導者,就意味著你必須擺脫安於現狀的心態。人,總是很自然地退回去,做自己熟悉和確定的事——那些他們閉著眼睛都會做的事。然而不幸的是,這麼做反而很可能適得其反。


一個技術員升職成為技術主管後,對於這位新任管理者而言,最大的挑戰就是往往會「本能」地急於去鍛煉自己的專業技能。然而,獲得提升代表著一種根本性的變化,意味著從此以後,他必須把技術問題交給別人來處理,因為他自己要開始承擔領導者的職責,而不再過多地動用自己的專業技能。


無視這一準則的人,都將會為一個古老的名為「彼得原理」的概念所困惑:人們在上升到一個新的職位之後,會顯得並不勝任新的工作。這並不是因為他們不具備在新職位上大展身手的技能,而是因為他們是如此習慣於使用自己原有的、成熟的技能,以至於改變對他們來說常常意味著痛苦。


針對這個問題,先弄清楚你的團隊裡每個人各自擅長哪一種特定的工作,然後讓他們專門做這項工作——哪怕這項工作你可能自己也很擅長,也不要親自去做。


經濟學有個「比較優勢理論」,意指當一個團隊要完成一個任務時,他們必須先確定每個成員的分工,這樣才能切實高效地完成這個任務。如果遇上複雜的任務,成員們就可能需要完成數個相關的子任務。如果一個關鍵的子任務只有一個人能勝任,那麼就應該讓這個人去完成這個任務——即使他也是完成另一個子任務的最佳人選。


身為一個領導者,你的比較優勢並不是親自去做各種具體的工作。與此相反,你應該做的是專注於幫助他們完成各自的工作,指揮他們的行動,從而把他們各自的努力合而為一,得到最好的最終結果。如果你能讓你的團隊成員做他們力所能及的工作,他們會對自己現在所做的事產生更高的熱情和期許,也會因此成長並且能做得更多。而你就也能從這部分工作中解放出來,去做其他的事。


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