top of page

老闆不能是企業發展的天花板

現實中很多企業有個誤區,總是把企業文化當成一個員工「洗腦」的工具,企業文化總是對員工提出諸多要求,員工應該做到這個,員工又應該做到那個。如果抱著這種想法來開展企業文化建設估計是沒有甚麼用的。對於員工來說,其實文化不需要太宣貫,他們首先是感受,感受到文化的力量和溫度,進而被「誘惑」,心甘情願。宣貫的思路還是給人一種「居高臨下」的感覺,總好像上面掌握真理。過多的宣貫反而會造成一種疲勞感、抵觸感,甚至可能「逆反」,不相信了。

使命願景價值觀這「三大件」非常重要,對創辦人、高層管理者的重要性要高於一般員工。一個企業的使命願景一定給人一種「捨我其誰」的感覺,給人一種「喚醒」內心的感覺。這種文化才能激發人。


但是,文化不僅是激情,它還有一種力量是「克制」。大多數企業的文化還是充滿太多的商業企圖,如何做到世界第一,如何做到行業的頭部,等等。並不是說這些不重要,這些是基礎,但是僅僅強調商業企圖是不夠的,使命願景價值觀中一定要有超越商業的道德部分。


企業文化中真正打動人、感染人的往往是非商業部分。從長遠角度來看,走的更遠的一定是這些非商業部分,商業部分可能使你活下來,但不一定使一群人走得遠。


根據管理大師Peter Drucker的觀點,深入思考企業的使命願景,就是回答「我們的事業是甚麼?我們的事業應該是甚麼?我們的事業將是甚麼?」一開始很多人不理解這個杜拉克的洞見,認為沒有甚麼實際價值,我們知道自己的業務就是賣汽車賣設備就行了,為甚麼要關心這些問題?但很快就發現這種認識是膚淺的。隨著企業成長變大,人員規模增大,市場機會湧現,管理層尤其是高級管理層和創辦人之間就有分歧了,有時候不一定是利益衝突,可能就是大家對未來判斷不一樣,對自己所從事的事業認知不一樣,很多衝突的根源來自這裡。不少創辦人擔心討論這些問題會造成大家之間的不愉快,破壞和諧,總是試圖回避這些問題,這樣的態度也是不可取的,最終會影響企業的長久發展。


還有一些老闆,尤其是快速成長中小企業的老闆,他們一手把企業拉扯大,現在企業員工規模快速擴大,職業經理人紛紛加盟,業務規模成兩位元數增長,創辦人逐步退出經營層,這個企業似乎他不熟悉,他們感覺要失控了,很焦慮。但其實這正是企業成長從量變到質變的過程,創辦人只有完成自我超越,轉變思維方式跟上企業的成長,否則自己就成了企業發展的天花板了。


很多創辦人一直把自己當成一個生產隊長的角色,每一個人甚麼情況他都清楚,他很有掌控的感覺。現在企業大了,他不能敲鐘了,他要學會造鐘,他就感覺要失控了。筆者經常與這種創辦人交流,企業成長肯定超出你的「視線」範圍,你要學會頂層設計思維,學會通過頂層設計來駕馭逐步成長起來的企業。大多數一開始聽的時候,都是一臉茫然。


正如上文所說頂層設計就是一種企業文化,是一種企業哲學,怎麼有這個功效呢?這在實踐中不是一個誤區。企業哲學必須數學化以後才能真正被落地。比如,資源配置上,相對成熟業務、創新業務、探索業務佔比多少。每年為未來投入佔比多少。利益分配的比例是多少等等,應該先定這些結構,投下去,花出去,發下來,然後定期再檢討效果的問題,聚焦如何改善工作,取得成效。很多企業一開始投入這些好像沒有甚麼效果,就不投入,認為是浪費,其實這是兩個問題。一個是投入,一個是效果。很多時候必須「交學費」長大。


事實上,從頂層設計落到文化大綱上,一定要有超越商業的道德部分,不在於說教,在於實實在在地做,是一種克制,對創辦人、高層管理者的作用要更大,並且把這些哲學式的語言變成數學比例,這樣就更容易落實,企業成長了,實力增強了,又不至於失控。




Kommentare


New Articles
WEBSITE BANNER SMALL.jpeg
bottom of page