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聽話文化 vs真話文化


「聽話文化」,簡單說,即「一言堂」,老闆一人決策發令,下屬不辨對錯,只負責執行。也就是說,老闆是組織的「大腦」、「嘴巴」,負責思考和發號施令,其他人只長「耳朵」和「手腳」,負責聽令和執行。


「真話文化」,簡單說,即員工有能力辨識實情,有表達的能力和意願,敢說實話,不捂蓋子。組織只有擁有「真話文化」,才可能集眾之智,做出更明智的決策。


以福特和通用汽車(GM)這兩個處於美國同時代、同行業的企業為例。


福特汽車創始人Henry Ford是T型車的發明人,後來他試圖建立自己的專制王國,公司內部逐漸形成了「聽話文化」。他曾說:「我明明只想雇一雙手,為甚麼來了一個人?」這種文化讓福特不敵通用,甚至差點搞垮福特。幸虧他的孫子Henry Ford II繼任後,從文化入手,大刀闊斧進行改革,挽救了福特。老福特的「聽話文化」差點兒葬送福特,小福特用「真話文化」挽救了福特。


在那個時代,通用一直是福特的強勁競爭對手。通用汽車CEO Alfred Pritchard Sloan,在公司鼓勵唱反調,建立「爭議決策」的文化。其實這就是「真話文化」。


所謂「爭議決策」,就是在決策過程中必須要有不同意見的激烈爭論。如果百分之百的人都贊成一種意見,就暫時不能拍板,待詳細調查研究和充分討論後,再決策。換句話說,就是需要聽取「真話」,平衡利弊,以選擇最佳決策方案。Alfred Pritchard Sloan很高明,他知道如果沒有反調,這個決策其實是不充分的。


1940年代,Alfred Pritchard Sloan經常讓Peter Drucker參加通用內部的高級主管會議,會後特意詢問Peter Drucker的意見。有一次Peter Drucker反問Alfred Pritchard Sloan:「您這麼問不是多此一舉嗎?畢竟您是有50年經驗的老前輩了。」 Alfred Pritchard Sloan答道:「正因為如此,我才在乎你的意見,而且應該重視。50年來,我一直是大老闆,習慣照著自己的方法做事。我最好能發現自己是不是個赤裸的國王。除了你,在通用沒有一個人會告訴我的。」


聽話與真話 哪個更有效

有人認為,「聽話文化」也有好處,比如執行高效、戰鬥力強。這其實是個極大的誤會。「聽話文化」看似有好處,實際上害處非常大,尤其是在不確定的、多變的環境下。


「聽話文化」,有點像吸毒或打興奮劑,老闆感覺良好,但其實這只是片刻的舒服、暫時的成績、表面的繁榮,極易成癮,危害極大。這樣的組織,是個單向回路,像個穿著假肢的人。大腦發出信號,假肢走路,而假肢無法感受和傳遞腳下是水還是火,缺少糾錯機制,可能萬劫不復。


而保有「真話文化」的組織,神經佈滿全身,會將真實觸感傳回負責決策的「大腦」,是個雙向回路。組織的下級充分傳遞真實信號給上級,上級充分收集實情做出明智決策。擁有「真話文化」的組織,像個四肢敏捷、頭腦敏銳的人,全身協調。如今的企業,環境瞬息萬變,像在大霧中行走的人,只有讓四肢真實傳遞信號給大腦,人才不易跌倒。


尤其是志在創新的組織,必須首先樹立「真話文化」。


就以Google為例。該公司創立初期招聘最前面的500個工號的員工時,就確立了一條重要的招人原則——必須具備「反權威」的精神。所謂「反權威」精神,本質上就是有能力和勇氣說真話。500位不盲從權威的聰明人聚集起來,其能量可想而知。Google非常明白,要想創新,首先就不能招一群「聽話」的人。最初的組織成員對組織文化建立至關重要。做出創新產品之前,Google首先得防止公司成為「聽話文化」的溫床。


Raymond Thomas Dalio創立的橋水基金也是如此。達利歐在組織內部建立了一個叫「創意擇優」的決策方法,本質上就是讓真話湧現出來,防止那些只會聽話、不長腦子或人云亦云的人對決策產生重要影響。


可以說,「真話文化」是一種組織能力,一種組織保持活力的能力,它並非自然產生。因為人的本性是趨利避害,保全自己。讓人說真話,是一種組織需要刻意修煉才能獲得的能力。




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