聽話文化 vs真話文化

「聽話文化」，簡單說，即「一言堂」，老闆一人決策發令，下屬不辨對錯，只負責執行。也就是說，老闆是組織的「大腦」、「嘴巴」，負責思考和發號施令，其他人只長「耳朵」和「手腳」，負責聽令和執行。

「真話文化」，簡單說，即員工有能力辨識實情，有表達的能力和意願，敢說實話，不捂蓋子。組織只有擁有「真話文化」，才可能集眾之智，做出更明智的決策。

以福特和通用汽車（GM）這兩個處於美國同時代、同行業的企業為例。

福特汽車創始人Henry Ford是T型車的發明人，後來他試圖建立自己的專制王國，公司內部逐漸形成了「聽話文化」。他曾說：「我明明只想雇一雙手，為甚麼來了一個人？」這種文化讓福特不敵通用，甚至差點搞垮福特。幸虧他的孫子Henry Ford II繼任後，從文化入手，大刀闊斧進行改革，挽救了福特。老福特的「聽話文化」差點兒葬送福特，小福特用「真話文化」挽救了福特。

在那個時代，通用一直是福特的強勁競爭對手。通用汽車CEO Alfred Pritchard Sloan，在公司鼓勵唱反調，建立「爭議決策」的文化。其實這就是「真話文化」。

所謂「爭議決策」，就是在決策過程中必須要有不同意見的激烈爭論。如果百分之百的人都贊成一種意見，就暫時不能拍板，待詳細調查研究和充分討論後，再決策。換句話說，就是需要聽取「真話」，平衡利弊，以選擇最佳決策方案。Alfred Pritchard Sloan很高明，他知道如果沒有反調，這個決策其實是不充分的。

1940年代，Alfred Pritchard Sloan經常讓Peter Drucker參加通用內部的高級主管會議，會後特意詢問Peter Drucker的意見。有一次Peter Drucker反問Alfred Pritchard Sloan：「您這麼問不是多此一舉嗎？畢竟您是有50年經驗的老前輩了。」 Alfred Pritchard Sloan答道：「正因為如此，我才在乎你的意見，而且應該重視。50年來，我一直是大老闆，習慣照著自己的方法做事。我最好能發現自己是不是個赤裸的國王。除了你，在通用沒有一個人會告訴我的。」

聽話與真話 哪個更有效

有人認為，「聽話文化」也有好處，比如執行高效、戰鬥力強。這其實是個極大的誤會。「聽話文化」看似有好處，實際上害處非常大，尤其是在不確定的、多變的環境下。

「聽話文化」，有點像吸毒或打興奮劑，老闆感覺良好，但其實這只是片刻的舒服、暫時的成績、表面的繁榮，極易成癮，危害極大。這樣的組織，是個單向回路，像個穿著假肢的人。大腦發出信號，假肢走路，而假肢無法感受和傳遞腳下是水還是火，缺少糾錯機制，可能萬劫不復。

而保有「真話文化」的組織，神經佈滿全身，會將真實觸感傳回負責決策的「大腦」，是個雙向回路。組織的下級充分傳遞真實信號給上級，上級充分收集實情做出明智決策。擁有「真話文化」的組織，像個四肢敏捷、頭腦敏銳的人，全身協調。如今的企業，環境瞬息萬變，像在大霧中行走的人，只有讓四肢真實傳遞信號給大腦，人才不易跌倒。

尤其是志在創新的組織，必須首先樹立「真話文化」。

就以Google為例。該公司創立初期招聘最前面的500個工號的員工時，就確立了一條重要的招人原則——必須具備「反權威」的精神。所謂「反權威」精神，本質上就是有能力和勇氣說真話。500位不盲從權威的聰明人聚集起來，其能量可想而知。Google非常明白，要想創新，首先就不能招一群「聽話」的人。最初的組織成員對組織文化建立至關重要。做出創新產品之前，Google首先得防止公司成為「聽話文化」的溫床。

Raymond Thomas Dalio創立的橋水基金也是如此。達利歐在組織內部建立了一個叫「創意擇優」的決策方法，本質上就是讓真話湧現出來，防止那些只會聽話、不長腦子或人云亦云的人對決策產生重要影響。

可以說，「真話文化」是一種組織能力，一種組織保持活力的能力，它並非自然產生。因為人的本性是趨利避害，保全自己。讓人說真話，是一種組織需要刻意修煉才能獲得的能力。