領袖的資格

團隊要強人 但你毋須是強人

個個領袖都希望為團隊找多幾過強人，有些進取性領袖甚至希望自己就是團隊的強人，帶領大家衝出新路向。只是，超人從來只存在於幻想中。領袖讓團隊變強的優先順序，要遠大於讓自己變強，所以首要目標應該是提高團隊的平均水準，並且讓團隊能力結構均衡。

當然，這並不代表讓自己變強不重要，而是隨著角色的變化，「變強」的定義也發生了變化：作為領導，需要肩負起整個團隊成長的責任，這和過去對自己能力的要求截然不同，不能也不應該再以過去的標準要求自己。

你是將領 不成為執行人員

團隊中經常會出現一個狀況：所有人的方案做完之後都要拿給領袖 來過目，只有通過的方面才能進入到執行流程。這樣會帶來幾個問題：首先，你成為了方案的品質的把關人，這也就意味著方案的好壞都是由你來負責的，這會降低其他團隊成員的責任感。另外，當團隊成員很多，輸出變多後將會無法兼顧每一個方案，如果按照這樣的機制，設計將無法進入到下一個階段，使得團隊運轉效率低下，這亦對其他團隊成員的成長不利。

領袖自己就是障礙

很多人說：領袖 存在的意義就是幫你和別人吵架。雖然有些片面但很有道理。幫助團隊掃清障礙是一件很常規的事情，這裡面包括了和相關方「吵架」、為團隊爭取資源完成一些自己想要完成的事情，但更多時候可能會被忽略掉的一點：可能你就是阻礙團隊成長的障礙。

很多時候會出現一種現象，我們會把團隊成員當做自己想法的執行者，換句話說，如果你的時間和精力足夠多，這個人是否存在並不重要。很難說這樣是對是錯，因為有很多團隊都是這麼運轉的，似乎也沒甚麼大問題。但這裡很重要的一點是「團隊成長」，我們需要讓這個團隊裡的每一個人都能成長並獨當一面，而不是只有一個大腦的機器團隊。

接受團隊成員失敗

每一位成功人士都是由無數次的失敗堆砌起來的，有些錯只有撞到了才能真正理解，不然對方可能永遠無法理解你所謂的「經驗」。但這不代表可以無視錯誤，領袖要能在錯誤發生之前準確的評估這個錯誤的影響範圍、是否致命、能否控制影響範圍等等，當遇到的是一些致命的低級錯誤，那一定要在解決了之後才能上線。

及早覺察團隊成員的變化

團隊成員在萌生離職想法或者負面情緒之前都會有一段狀態改變的時候，這個時候是領袖 介入瞭解狀況的最佳時刻，如果反應慢了，等到他來找你說要離職的時候，大多「離意已決」，再去瞭解狀況的時候很可能得到的資訊並不是真正的問題所在，同時挽留的成本也變的巨大，好的領導可以敏銳的覺察到團隊成員狀態發生改變並及時瞭解狀況。