紫海策略 企業新思維

近代營銷學巨著「藍海策略」,提出了經典的「紅海」和「藍海」概念,協助了不少企業超越產業競爭,開創全新市場,在商界風行一時。企業在血腥的「紅海」削價競爭,固然無利可圖;但是,要完全放棄自身的核心競爭力,開創無人競爭的「藍海」,成本和風險亦未免太高。有見及此,「紫海策略」鼓勵及協助企業活用自身的優勢,善用「紅海」和「藍海」之間的一絲「紫海」,開創廣濶的商機。

隨著藍海戰略進入人們的視線,藍海與紅海這兩個以顏色來區分市場的詞匯,也成為人們的常用語言。但紅海也好,藍海也罷,都不過是概念。對於實實在在的經營企業來說,它們絕大多數時候其實都處於一片汪洋「紫海」之中。所謂紫海,就是紅海與藍海的混合區域,紅色與藍色混合在一起就是紫色,同理,紅海與藍海夾雜在一起,就組成了紫海。 從紫海里分離藍海 紫海既然是紅海與藍海並存的商業海洋,那麼,紫海中必然存在藍海的成分。因此,成功的企業家,都是善於在紫海里分離藍海的魔朮師。在商界,海爾一直是創新的代表,是距離消費者最近的品牌,陽光麗人洗干一體機、不用洗衣粉的洗衣機等產品的開發,挖掘了消費者的隱性需求。同時,切合中國家電白熱化的競爭現狀,這些產品的生產,也是海爾從紫海中分離藍海的一條道路。2007年1月5日,海爾集團CEO張瑞敏在北京大學百年大講堂上曾這樣描述家電行業的競爭:家電產業是充分競爭的行業,利潤率僅在2%~3%之間,已經像刀片一樣薄了。根據信息產業部數據,1~2月份,中國家電行業銷售收入增速僅為3.8%,利潤為負的6.8%,與全行業平均水平有較大差距。面對這種困境,張瑞敏表示:唯一途徑就是實現高增值下的高增長,而其紫海戰略就是實現「高增值下高增長」的手段。為此,海爾還提出了「國門之內無名牌,沖出國門創名牌」的戰略思想,將目標定為跨入世界500強企業行列,成為世界名牌。最關鍵的是,海爾還將紫海戰略視為撬動國際市場的杠杆,在海外擴張的商業模式中,海爾突破中國企業「制造產品賺取加工利潤」的傳統舊路,在創業之初就創立品牌,通過全球化的設計、營銷、採購、資本運作等多種手段的結合,實現立體化作戰,成為中國家電行業進軍國際市場的標杆。 無論何種企業,都必須做到不墨守成規,利用創新來尋求生存之道。對於像微軟和海爾這樣的大企業來說,創新可以利用自身優勢,微軟有技朮優勢,海爾有品牌優勢,都可以利用,以便從紫海中分離出藍海。然而,大企業有大企業的道路,小企業也有小企業的活法,對於優勢不明顯的小企業來說,明智的做法是,採取以上士對下士的做法,盡量不去觸碰大企業的經營業務,而是尋找大企業的弱點或經營死角,當作主要的進攻戰場;因此,紫海或許就是小企業可以分離出的且被大企業忽視的藍海。

海爾突破中國企業「制造產品賺取加工利潤」的傳統舊路,在創業之初就創立品牌,通過全球化的設計、營銷、採購、資本運作等多種手段的結合,實現立體化作戰,成為中國家電行業進軍國際市場的標杆。 如何尋找紫海 演繹新的商業模式,讓企業在紫海中找到自己的藍海,與一味尋求全新且完全的藍海相比,更具有挑戰性。企業不僅需要在創新理念上與過去切割,也需要在創新領域有所突破,在創新方法上有所不同,才能保證企業在未來市場競爭中取勝。 首先,要有勇氣打破現有商業模式和思維習慣,進行破壞性創新。劍走偏鋒,在過去的經營思路上苦苦掙扎,企業難有出頭之日,想取得非凡成功和超常規發展,必須「不走尋常路」,依靠商業模式創新在競爭中取勝。其次,還要大膽突破市場游戲規則,進行顛覆性創新。所謂市場規則,也是人為所定之路,「走的人多了,最后也就沒有了路」。在別人蜂擁而至時,自己不妨另辟蹊徑,可能你就是第一個到達目的地的人。再次,善於整合一切創新資源。由於此前競爭意識所限,企業的創新主要集中在技朮方面。而現在,只要涉及商業模式的任何方面,即信息、市場、服務、概念或網絡等,都可能是創新的源泉。將企業內外可能有所創新的資源為自己所有,實現創新要素的有效配置和運用,就可能創造新的商業模式,從而在競爭激烈的紅海中超脫出來,打造屬於自己的獨一無二的核心競爭力。 後記:以紫海領跑未來 在國際市場紫海生存,企業最重要的是,要認清楚現實,區別機遇與風險,不做盲目的樂觀,承認和接受紫海的現實,踏踏實實地學習在紫海里游泳的技巧。總之,紫海都是一樣的,是一種切切實實的市場狀態,但是具體到每個企業的生存狀態如何,是不是能夠發現紫海,則完全取決於企業自身的智慧。

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