留住員工的黃金180日

有研究指，新生代員工的離職率高峰出現在入職第六個月到一年，讓企業損失大量的成本，如何快速提升新員工的能力，取決於管理者在最初的半年內做了甚麼。

第一階段：讓他知道來做甚麼 (3～7天) 1.給新人安排好自己的地方，並介紹位置周圍的同事相互認識(每人介紹的時間不少於1分鐘); 2.開一個歡迎會或聚餐介紹部門每一人，相互認識; 3.直接上司與其單獨溝通：讓其了解公司文化、發展戰略等，並了解新人專業能力、家庭背景、職業規劃與興趣愛好。 4.HR主管告訴新員工的工作職責及給自身的發展空間及價值。 5.直接上司明確安排第一周的工作任務，包括：每天要做甚麼、怎麼做、與任務相關的同事部門負責人是誰。 6.對於日常工作中的問題及時發現及時糾正(不作批評)，並給予及時肯定和表揚(反饋原則);檢查每天的工作量及工作難點在哪里; 7.讓老同事(工作1年以上)盡可能多的和新人接觸，消除新人的陌生感，讓其盡快融入團隊。關鍵點：一起吃午飯，多聊天，不要在第一周談論過多的工作目標及給予工作壓力。 第二階段：讓他知道如何能做好 (8～30天) 1.帶領新員工熟悉公司環境和各部門人，讓他知道怎麼寫規范的公司郵件，怎麼發傳真，電腦出現問題找哪個人，如何接內部電話等; 2.最好將新員工安排在老同事附近，方便觀察和指導。 3.及時觀察其情緒狀態，做好及時調整，通過詢問發現其是否存在壓力; 4.適時把自己的經驗及時教給他，讓其在實戰中學習，學中幹，幹中學是新員工十分看重的; 5.對其成長和進步及時肯定和贊揚，並提出更高的期望，要點：4C、反饋技巧。 第三階段：讓他接受挑戰 (31～60天) 1.知道新員工的長處及掌握的技能，對其講清工作的要求及考核的指標要求; 2.多開展公司團隊活動，觀察其優點和能力，揚長提短; 3.犯了錯誤時給其改善的機會，觀察其逆境時的心態，觀察其行為，看其的培養價值; 4.如果實在無法勝任當前崗位，看看是否適合其它部門，多給其機會，管理者很容易犯的錯誤就是一刀切。 第四階段：建立互信關系(61～90天) 1.當新員工完成挑戰性任務，或者有進步的地方及時給予表揚和獎勵，表揚鼓勵的及時性; 2.多種形式的表揚和鼓勵，要多給他驚喜，多創造不同的驚喜感，表揚鼓勵的多樣性; 3.向公司同事展示下屬的成績，並分享成功的經驗，表揚鼓勵的開放性。 第五階段：讓他融入團隊(91～120天) 1.鼓勵下屬積極踴躍參與團隊的會議並在會議中發言，當他們發言之后作出表揚和鼓勵; 2.對於激勵機制、團隊建設、任務流程、成長、好的經驗要多進行會議商討、分享; 3.與新員工探討任務處理的方法與建議，當下屬提出好的建議時要去肯定他們。 4.如果出現與舊同事間的矛盾要及時處理; 第六階段：賦予使命，下放權力(121～179天) 1.幫助下屬重新定位，讓下屬重新認識工作的價值、工作的意義、工作的責任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目標和方向; 2.時刻關注新下屬，當下屬有負面的情緒時，要及時調整，要對下屬的各個方面有敏感性;當下屬問道一下負面的、幼稚的問題時，要轉換方式，從正面積極的一面去解除他的問題，管理者的思維轉換; 3.讓員工感受到企業的使命，放大公司的愿景和文化價值、放大戰略決策和領導意圖等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正確和高效溝通、聚焦績效提升和職業素質; 4.當公司有甚麼重大的事情或者振奮人心的消息時，要引導大家分享; 要求：隨時隨地激勵下屬; 5.開始適度放權讓下屬自行完成工作，發現工作的價值與享受成果帶來的喜悅，放權不宜一步到位。 第七階段：制定日後發展(180天後) 1.每個季度保證至少1~2次1個小時以上的正式績效面談，面談之前做好充分的調查，談話做到有理、有據、有法; 2.績效面談要做到：明確目的;員工自評(做了哪些事情，有哪些成果，為成果做了甚麼努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距); 3.領導的評價包括：成果、能力、日常表現，要做到先肯定成果，再說不足，再談不足的時候要有真實的例子做支撐(依然是反饋技巧); 4.協助下屬制定目標和措施，讓他做出承諾，監督檢查目標的進度，協助他達成既定的目標; 5.為下屬爭取發展提升的機會，多與他探討未來的發展，至少每3-6個月給下屬評估一次; 6.給予下屬參加培訓的機會，鼓勵他平時多學習，多看書，每個人制定出成長計劃，分階段去檢查。