一間公司 為甚麼總有人會比較敬業

幾乎所有的企業，都希望自己的員工高度敬業。然而，為甚麼有些人比其他人更敬業？是甚麼因素決定了員工的敬業度？《哈佛商業評論》的一篇文章，就討論敬業有多少是由個性決定。

文章引用一項報告，綜合來自114項獨立員工調查的資料，涵蓋多國四萬多名受訪者，結論發現，敬業度差異性的近50%都可以通過個人性格來預測，分別是正面情感、積極性、責任心和外向性。換句話說，那些積極、樂觀、勤奮和外向的人傾向於表現出更高的敬業度。然而，文章也指出，雖然把敬業度完全歸於員工自身的做法對企業很有吸引力，但企業也要考慮四種重要的負面影響。

第一，如果企業的管理層不是很稱職，而員工都是積極、樂觀、勤奮和外向的人，可能不利於整個組織的績效。因為沮喪的員工往往是一種預警信號，說明企業有管理上的問題需要解決。如果企業把員工的樂觀態度當成關鍵的招聘標準，那麼利用員工的回饋信號來發現和解決領導力或企業文化問題，就會變得很困難。換句話說，聘用更有可能給你積極和樂觀回饋的員工，並不會讓你更勝任自己的工作。

第二，就像這份報告資料表明的那樣，至少有一半的敬業度仍然和員工的工作環境有關。組織不僅是個人的集合，組織裡的所有人，更是一個具有共同身份、標準和使命的協同作戰團隊。因此，敬業度代表了一個組織為員工提供的“文化增值”，組織要提供良好的環境，幫助員工能夠更好地投入到工作中。

第三，組織中最有創造力的人，很可能比其他人更有懷疑精神、更難取悅。很多創新者也往往不服從權威，願意挑戰現狀。這種性格特點讓他們更有可能吐槽管理不善和效率低下等問題，並且讓他們更有可能表現出不敬業。如果在選擇員工時，把這些人排除在外，表面上可能提高了員工的敬業度，但在大多數組織中，這些人是創造性能量和創業精神的重要來源，而從那些對現狀滿意的人那裡獲得創造性能量和創業精神，要更難一些。

第四，任何有價值的東西通常都是團隊而不是個人表現的結果，而偉大的團隊不是由相同的人組成的，而是由互補的人組成的。如果企業想要員工的認知多樣性，包括思維、情感和行動上的多樣性，就一定需要不同個性的團隊成員。這意味著，企業需要各種性格組合，讓一些天生主動、外向積極的人，和一些性格恰好相反的人一起協作。這麼做的影響是明確的：如果提高員工敬業度的策略是只雇用那些更有“敬業”性格的人，企業最終將面臨低水準的員工認知多樣性，這對企業的業績和生產率是沒有好處的。