部隊管理vs球隊管理模式

過去管理企業，通常都是用特種部隊定及專業球隊模式。其中所有特種部隊有以下幾個特點：第一，使命清晰，高度授權，團隊小，人員精幹，互相協作的時候可以完成閉環。第二，特種部隊的隊員擁有不一樣的關鍵能力，包括攻擊、爆炸、通訊、防守等。第三，成員之間高度默契。第四，背後有強大的後台支持。

同樣，對應到企業來看，如果成員之間形成了高度默契，團隊和團隊之間就能默契配合，不需要整天跨部門溝通。部門協作可以靠內部資訊的共用。從特種部隊那裡，企業可以學到一種全新的組織架構。

至於專業球隊模式的特點是，第一，合作共贏。球隊的目標很明確，就是要獲勝。企業也一樣，再強調和諧與包容的企業，最終目標還是要贏。第二，靈活補位。球隊裡有分工，每個人都有自己的位置，但不會死守自己的位置。第三，球隊在人才管理方面很有特點。判斷一個人是不是人才，只看兩個標準。一個是進球率，就像互聯網企業每天都看資料一樣。另一個是球技，不是說一個人踢了20年球就值錢了，要看他現在的球技。第四，球員的價值不同。每個球員都有外部市場價值，也就是創造多少的貢獻。從專業球隊那裡，企業學到的是文化和人才的管理，以及怎麼調整薪酬結構。

然而，今天的企業，要使用更加符合技術創新時代的管理模式，要從過去管控式的金字塔式組織，轉變為市場化的網路組織。其中最主要的一個核心思考點是，在這種組織管理模式下，強調的是人的能力，而不是控制。因為讓一個組織最終獲勝的關鍵，是人的能力，而不是複雜的管理流程。

第一個特點是，業務團隊應該像特種部隊和專業球隊一樣，在面對競爭對手時，要能打硬仗。同時，企業要做到閉環，要把所有和業務相關的職能都放在裡面。而且，每個組織成員都要像特種部隊的戰士或者球隊的球員一樣，必須責、權、利結合。

責，指的是，必須有一個清楚獨立的考核指標；權，是說要給團隊成員足夠的權力去完成任務；利，指的是，一個人在業務團隊拿到的獎金，要跟他創造的價值直接掛鉤。

舉個例子，過去，公司賺了一億元，就拿1000萬元做獎金池，看每個部門有多少人，進行一個大致的平均分配。但是，責、權、利結合之後，不同業務團隊的獎金差異可以很大。比如同樣是年終獎，騰訊王者榮耀團隊和另一個遊戲團隊相比，就要多得多。

第二個特點是，要把支持所有業務團隊打仗的共同資源和能力，放到平台上共用。這樣可以解決兩個問題：確保平台能力是全公司最專業的，以及避免重複工作。

當然，想要把平台做得好，專業度要做到最高，而且必須和業務團隊結合起來，而不是閉門造車。楊國安認為，平台企業就是一艘航空母艦。平台一般分三層，第一層直接面對業務，支援業務團隊。第二層和技術相關，包括技術平台所有的伺服器、頻寬、存儲、資料等。第三層是職能平台，也就是人力資源、財務等部門。總之，平台的角色就是幫助業務團隊打勝仗。

第三個特點是，注重建立生態。生態就是盟友，要打仗就要有盟友。很多企業的生態就是結交盟友，豐富生態圈的服務和相應的資料庫。

當組織管理模式從層級式組織變成網路化組織時，過去的管控模式也變成了市場化模式。市場化既包括組織內部的業務團隊之間的合作，也包括業務團隊和生態夥伴之間的合作，以及平台和業務團隊之間的合作。

所以話，今時今日做企業管理，市場化組織可以發揮小企業的敏捷活力，平台可以解決大企業的經濟規模和戰略轉型。當然，比較理想的模式，是能把這兩種模式結合進行管理。