部隊管理vs球隊管理模式

Tuesday, April 16, 2019

過去管理企業,通常都是用特種部隊定及專業球隊模式。其中所有特種部隊有以下幾個特點:第一,使命清晰,高度授權,團隊小,人員精幹,互相協作的時候可以完成閉環。第二,特種部隊的隊員擁有不一樣的關鍵能力,包括攻擊、爆炸、通訊、防守等。第三,成員之間高度默契。第四,背後有強大的後台支持。

 

同樣,對應到企業來看,如果成員之間形成了高度默契,團隊和團隊之間就能默契配合,不需要整天跨部門溝通。部門協作可以靠內部資訊的共用。從特種部隊那裡,企業可以學到一種全新的組織架構。

 

至於專業球隊模式的特點是,第一,合作共贏。球隊的目標很明確,就是要獲勝。企業也一樣,再強調和諧與包容的企業,最終目標還是要贏。第二,靈活補位。球隊裡有分工,每個人都有自己的位置,但不會死守自己的位置。第三,球隊在人才管理方面很有特點。判斷一個人是不是人才,只看兩個標準。一個是進球率,就像互聯網企業每天都看資料一樣。另一個是球技,不是說一個人踢了20年球就值錢了,要看他現在的球技。第四,球員的價值不同。每個球員都有外部市場價值,也就是創造多少的貢獻。從專業球隊那裡,企業學到的是文化和人才的管理,以及怎麼調整薪酬結構。

 

然而,今天的企業,要使用更加符合技術創新時代的管理模式,要從過去管控式的金字塔式組織,轉變為市場化的網路組織。其中最主要的一個核心思考點是,在這種組織管理模式下,強調的是人的能力,而不是控制。因為讓一個組織最終獲勝的關鍵,是人的能力,而不是複雜的管理流程。

 

第一個特點是,業務團隊應該像特種部隊和專業球隊一樣,在面對競爭對手時,要能打硬仗。同時,企業要做到閉環,要把所有和業務相關的職能都放在裡面。而且,每個組織成員都要像特種部隊的戰士或者球隊的球員一樣,必須責、權、利結合。

 

責,指的是,必須有一個清楚獨立的考核指標;權,是說要給團隊成員足夠的權力去完成任務;利,指的是,一個人在業務團隊拿到的獎金,要跟他創造的價值直接掛鉤。

 

舉個例子,過去,公司賺了一億元,就拿1000萬元做獎金池,看每個部門有多少人,進行一個大致的平均分配。但是,責、權、利結合之後,不同業務團隊的獎金差異可以很大。比如同樣是年終獎,騰訊王者榮耀團隊和另一個遊戲團隊相比,就要多得多。

 

第二個特點是,要把支持所有業務團隊打仗的共同資源和能力,放到平台上共用。這樣可以解決兩個問題:確保平台能力是全公司最專業的,以及避免重複工作。

 

當然,想要把平台做得好,專業度要做到最高,而且必須和業務團隊結合起來,而不是閉門造車。楊國安認為,平台企業就是一艘航空母艦。平台一般分三層,第一層直接面對業務,支援業務團隊。第二層和技術相關,包括技術平台所有的伺服器、頻寬、存儲、資料等。第三層是職能平台,也就是人力資源、財務等部門。總之,平台的角色就是幫助業務團隊打勝仗。

 

第三個特點是,注重建立生態。生態就是盟友,要打仗就要有盟友。很多企業的生態就是結交盟友,豐富生態圈的服務和相應的資料庫。

 

當組織管理模式從層級式組織變成網路化組織時,過去的管控模式也變成了市場化模式。市場化既包括組織內部的業務團隊之間的合作,也包括業務團隊和生態夥伴之間的合作,以及平台和業務團隊之間的合作。

 

所以話,今時今日做企業管理,市場化組織可以發揮小企業的敏捷活力,平台可以解決大企業的經濟規模和戰略轉型。當然,比較理想的模式,是能把這兩種模式結合進行管理。

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