經濟逆境 劈價等於自殺

經濟週期總有上下，但面對逆境，更多經營者第一時間就是想到減價，他們通常都會認為，大幅削減價格和利潤率是留住客戶、保持市場佔有率的唯一途徑。不過，要錢唔要貨到底是救亡還是慢性自殺？

事實上，這是一種短視的觀點，因為全面降價可能會永久性削弱一家企業的盈利能力和戰略地位。瞭解你在市場中的地位以及推動獲利的因素，為了在價格與銷量之間權衡，準備充分的企業會考慮自己到底是市場領導者還是追隨者。市場份額領先的企業對於市場如何抵禦風暴有著巨大的影響力。它們的價格變動會引起許多追隨者跟風效法。

DowCorning是領先全球有機矽產品行業的企業，當年看到隨著中國低成本競爭對手的進入，矽膠正成為一種商品；公司就意識到，一大群「價格搜求者」並不需要將高價值的服務綁定到產品價格裡。然而，DowCorning並沒有選擇降價，反而是推出了Xiameter品牌，其產品數量有限，訂單規模最小，技術支援有限，而且只接受網上訂單。結果是，Xiameter作為獨立的企業獲得了成功，吸引了新的客戶，而不是蠶食掉現有的客戶群。由此可見，在面對經濟逆境下，為價格敏感的客戶創建獨立的品牌，也是一個有效的舉措。

另一個例子是，在2001年的經濟衰退之前，汽車運輸公司Freightliner採取了大幅打折和激進的回購擔保措施來保護市場份額，到頭來它的銷售對象都是些無法盈利的客戶。它的營業利潤從2000年的9億美元變成了2001年的虧損12億美元——遠比競爭對手Paccar和Navistar糟糕。那兩家公司決定在定價方面要更加自律，哪怕那意味著損失銷量。那次經歷之後，Freightliner轉而注重保證業務盈利而非追逐市場份額。

在合理的地方制定動態價格。當市場突變的時候，商業企業應該具備迅速調整價格的靈活性。這需要通過獲得正確的資料、分析和監控程序來奠定基礎。