管理與領導 心態大不同

從專才到通才

要想具備領導整個企業的能力，需要從專才變成通才，即要對各個職能部門都有足夠的瞭解。

怎樣才是「足夠」？領導者必須能夠做出有利於全域的決定、分門別類評估人才。需要認識到，各個業務部門都有其獨特的管理子文化，有各自的思維模式和語言。

作為「一把手」，領導者要瞭解財務、行銷、運營、人力和研發這些部門解決業務問題的不同方式，每個部門使用的管理工具。領導者要通曉各個部門的語言，並在必要時為他們翻譯，關鍵是，領導者必須懂得提正確的問題，瞭解正確的人才評估和招聘方法，知道如何管理自己不擅長的領域。

從分析者到整合者

部門領導的主要職責是招聘、培養和管理專注於具體業務的分析型人才，而公司領導者的職責是管理和統籌職能部門中的各種知識，解決重要的組織問題。

企業領導者要讓自己變成對各個部門知識都懂一點的通才，這樣才能解決相互衝突的問題，但是，光有分析能力遠遠不夠，他們還要知道如何做取捨，就自己的決定給出合理解釋。領導者除了切實地做出決定之外沒有其他退路，只能從結果中去吸取經驗教訓。

從泥瓦匠到建築師

當領導者晉升至公司管理層時，他們將負責設計和改變組織架構——戰略、結構、流程和基礎技能。要成為出色的組織設計師，他們需要具備系統性思維，必須明白核心要素之間的關係，不能天真地認為，只改變一個要素就能實現目的，而無需考慮該要素對其他要素的影響。

從被動者到主動者

很多管理者都是因為高超的問題解決能力才獲提拔，一旦他們成為公司領導者之後，不應滿足於僅僅扮演被動救火者的角色，而要把更多的精力放在組織應該解決的問題上，即去主動發現火情。要找出團隊需要關注的問題——設定日程表——需要學會應對更多不確定性和模糊的環境。此外，還需要學會如何讓手下明白事情的優先次序，用何種方式傳遞資訊才能得到回應。

從急先鋒到外交家

稱職的企業外交家能做什麼？他們利用外交手段——談判、說服、衝突管理和建立聯盟——去塑造外部業務環境，以支援戰略目標，與此同時，他們還要學會與競爭對手合作。　　

要做到位元，領導者需要一種全新的思維模式，找到共同利益，瞭解不同組織的決策模式，以及設計出有效的戰略去影響他人。他們還必須知道如何招聘並管理之前從未監管過的員工：主要支持部門的專業人士，比如政府關係部門和公司傳播部門。

他們還需清楚，員工所提的動議視野更廣，而不像業務部門那樣只專注季度、乃至年度業績。有些動議，比如對政府立法進程施加影響，需要數年的時間方能見效。

從實行者到宣導者

最後，成為一位企業領導者意味著要站在聚光燈下，還意味著榜樣的力量更大了。從某種程度上說，各級管理者都扮演著榜樣的角色，但是在企業領導層面，他們的影響被放大了，因為無數雙眼睛緊盯著他們，希望從他們那裡尋找願景、靈感和關於「正確」行為及做事態度的線索。

不論好壞，領導者的個人風格具有感染力，這種感染力不可避免，但是企業領導者可以通過控制言行，令這一影響不會過於隨意，比如花些時間去瞭解下屬的想法。畢竟，他們也曾受到過老闆的影響。