Peter Drucker一流管理10大決策原則

做少數而重要的決策

卓越管理者做的決策不會很多，而是聚焦於那些重要的決策。他們會：努力想清楚那些具有戰略性和共性的東西，而不是想著怎麼「解決問題」；

努力站在概念性理解（conceptual understanding）的最高層面做好為數不多的重要決策；努力找出在某個情境下的常量。

因此，他們不會有太大的壓力要快速做出決策。實際上，他們認為精於操控眾多變數是思考不夠深入的表現。他們希望弄清決策到底是怎麼回事，還有決策需要滿足哪些根本的現實情況。

他們要的是收到實效，而不是提高技巧；要的是明智，而不是聰明。

共性與規則

每樣事件都可以分為四類：第一類是真正的共性問題，個案只是它的「症狀」、第二類問題是，它雖然對某個機構是特例，但問題本身具有共性、第三類問題是真正的例外，真正的特例、第四類問題是某個新的共性問題的第一次表現。

除了真正的特例之外，所有事件都需要共性解決方案，也就是需要確立規則、政策和原則。

正確的原則一旦確立，那麼同一類共性問題的所有表現便可各別對待，即根據個案的具體情況按規則做出調整。至於真正的特例，則必須個別處理。對於真正的例外，是無法制定規則的。

有效決策者會花時間去判斷，當前情形到底屬於四種類型的哪一類。一旦歸類錯誤，決策也就會隨之出錯。

定義決策結果

對決策結果必須滿足的參數做出清晰的定義。例如決策要達到甚麼目的？最低目標是甚麼？要滿足哪些條件？用科學術語講，它們就是「邊界條件」。

決策要想有效，就必須滿足它的邊界條件，必須足以達到目的。

邊界條件定義得越準確和越清晰，決策有效和達到最初目的的可能性就越大。反之，決策無論看起來多麼英明，如果邊界條件的定義出現任何重大缺失，決策幾乎必然是無效的。

決策必須客觀

做決策必須從「甚麼是正確的」出發，不能從「甚麼是可以接受的」出發，更不能從「誰是正確的」出發。

擔心甚麼可以被人接受，或者擔心哪些東西最好不講以免激起反對意見，其實只會是徒勞無益，浪費時間。人們擔心的事情通常從不發生，一些意外的反對和困難卻突然成為幾乎無法逾越的障礙。

換句話說，決策如果是從「甚麼是可以被人接受的」這個問題出發，結果只會一無所獲。這是因為，在回答這個問題的過程當中，人們通常會放棄那些重要的東西，於是喪失做出有效回答的機會，更不用說做出正確的回答了。

決策必須落地

決策要落地，把決策轉化為行動。決策在「分解成具體工作」之前還不能叫決策，頂多可以稱之為良好的願望。

這意味著雖然有效的決策是建立在最高層面的概念性理解的基礎之上，但它的落實必須盡可能接近執行層面，並且盡可能簡單。

把決策轉化為行動需要回答幾個不同的問題：誰必須對這個決策知情、哪些行動是必須採取的、誰負責行動，以及行動必須是甚麼樣的，才能讓負責的人能夠施行？

然而，第一個和最後一個問題往往是管理者經常會忽略——而後果極其嚴重。

建立回饋機制

建立回饋機制，以便根據實際情況持續檢驗決策所隱含的各種預期。畢竟，決策者是人，是人就難免犯錯誤；人再怎麼努力，也不會永遠正確。哪怕是最好的決策，出錯的可能性也很高。哪怕是最有效的決策，也終有過時之日。

決策是「選擇題」而非「是非題」

決策就是判斷，是在不同備選方案之間做出選擇。選擇很少發生在對錯之間，頂多是發生在「大致對」和「可能錯」之間，但更多是發生在不知道哪一條對得更多一點的兩條行動路徑之間。

決策是從觀點開始 而非事實

大多數關於決策的著作都這樣寫：「首先，找到事實。」但是，善於決策的管理者知道，決策不是從事實開始的，而是從觀點（opinion）開始的。

當然，觀點不過是未經檢驗的假設，因此除非用現實加以檢驗，否則毫無價值。

要確定甚麼是事實，先要確定相關性標準，特別是確定合適的衡量標準。

沒有不同意見 就不做決策

有效的決策並不像很多關於決策的文獻所講的那樣，源於大家基於事實取得的共識。

實際上，正確決策建立在理解的基礎上，而理解是從不同觀點的碰撞和衝突中來，是從對不同備選方案的認真考慮中來。

管理者必須做出的那些決策，靠鼓掌歡呼是做不好的，只有通過不同視角的碰撞、不同觀點的對話、不同判斷的選擇，才會做得好。

因此，決策的第一條法則：無不同意見，就不做決策。

不做決策也是一種決策

每個決策都像是一個手術，都是對某個體系的干預，都會對這個體系產生衝擊。管理者不做不必要的決策，就像醫生不做不必要的手術。

如果不做決策事態就會惡化，那就必須做出決策。這個規則也適用于抓機會。如果機會很重要，而且稍縱即逝，那就必須立刻行動——並且做出重大改變。

另外有一種截然相反的情況，那就是哪怕甚麼都不做，出現的問題也會自然消失。「假如我們甚麼也不做，會發生甚麼事情？」答案如果是「它自己會解決的」，那就不要干預。如果情況雖然讓人厭煩，但它無關緊要或者不太可能造成甚麼後果，那也不要干預。