紫海策略 企業新思維

近代營銷學巨著「藍海策略」，提出了經典的「紅海」和「藍海」概念，協助了不少企業超越產業競爭，開創全新市場，在商界風行一時。企業在血腥的「紅海」削價競爭，固然無利可圖；但是，要完全放棄自身的核心競爭力，開創無人競爭的「藍海」，成本和風險亦未免太高。有見及此，「紫海策略」鼓勵及協助企業活用自身的優勢，善用「紅海」和「藍海」之間的一絲「紫海」，開創廣濶的商機。

隨著藍海戰略進入人們的視線，藍海與紅海這兩個以顏色來區分市場的詞匯，也成為人們的常用語言。但紅海也好，藍海也罷，都不過是概念。對於實實在在的經營企業來說，它們絕大多數時候其實都處於一片汪洋「紫海」之中。所謂紫海，就是紅海與藍海的混合區域，紅色與藍色混合在一起就是紫色，同理，紅海與藍海夾雜在一起，就組成了紫海。 從紫海里分離藍海 紫海既然是紅海與藍海並存的商業海洋，那麼，紫海中必然存在藍海的成分。因此，成功的企業家，都是善於在紫海里分離藍海的魔朮師。在商界，海爾一直是創新的代表，是距離消費者最近的品牌，陽光麗人洗干一體機、不用洗衣粉的洗衣機等產品的開發，挖掘了消費者的隱性需求。同時，切合中國家電白熱化的競爭現狀，這些產品的生產，也是海爾從紫海中分離藍海的一條道路。2007年1月5日，海爾集團CEO張瑞敏在北京大學百年大講堂上曾這樣描述家電行業的競爭：家電產業是充分競爭的行業，利潤率僅在2%～3%之間，已經像刀片一樣薄了。根據信息產業部數據，1～2月份，中國家電行業銷售收入增速僅為3.8%，利潤為負的6.8%，與全行業平均水平有較大差距。面對這種困境，張瑞敏表示：唯一途徑就是實現高增值下的高增長，而其紫海戰略就是實現「高增值下高增長」的手段。為此，海爾還提出了「國門之內無名牌，沖出國門創名牌」的戰略思想，將目標定為跨入世界500強企業行列，成為世界名牌。最關鍵的是，海爾還將紫海戰略視為撬動國際市場的杠杆，在海外擴張的商業模式中，海爾突破中國企業「制造產品賺取加工利潤」的傳統舊路，在創業之初就創立品牌，通過全球化的設計、營銷、採購、資本運作等多種手段的結合，實現立體化作戰，成為中國家電行業進軍國際市場的標杆。 無論何種企業，都必須做到不墨守成規，利用創新來尋求生存之道。對於像微軟和海爾這樣的大企業來說，創新可以利用自身優勢，微軟有技朮優勢，海爾有品牌優勢，都可以利用，以便從紫海中分離出藍海。然而，大企業有大企業的道路，小企業也有小企業的活法，對於優勢不明顯的小企業來說，明智的做法是，採取以上士對下士的做法，盡量不去觸碰大企業的經營業務，而是尋找大企業的弱點或經營死角，當作主要的進攻戰場；因此，紫海或許就是小企業可以分離出的且被大企業忽視的藍海。

海爾突破中國企業「制造產品賺取加工利潤」的傳統舊路，在創業之初就創立品牌，通過全球化的設計、營銷、採購、資本運作等多種手段的結合，實現立體化作戰，成為中國家電行業進軍國際市場的標杆。 如何尋找紫海 演繹新的商業模式，讓企業在紫海中找到自己的藍海，與一味尋求全新且完全的藍海相比，更具有挑戰性。企業不僅需要在創新理念上與過去切割，也需要在創新領域有所突破，在創新方法上有所不同，才能保證企業在未來市場競爭中取勝。 首先，要有勇氣打破現有商業模式和思維習慣，進行破壞性創新。劍走偏鋒，在過去的經營思路上苦苦掙扎，企業難有出頭之日，想取得非凡成功和超常規發展，必須「不走尋常路」，依靠商業模式創新在競爭中取勝。其次，還要大膽突破市場游戲規則，進行顛覆性創新。所謂市場規則，也是人為所定之路，「走的人多了，最后也就沒有了路」。在別人蜂擁而至時，自己不妨另辟蹊徑，可能你就是第一個到達目的地的人。再次，善於整合一切創新資源。由於此前競爭意識所限，企業的創新主要集中在技朮方面。而現在，只要涉及商業模式的任何方面，即信息、市場、服務、概念或網絡等，都可能是創新的源泉。將企業內外可能有所創新的資源為自己所有，實現創新要素的有效配置和運用，就可能創造新的商業模式，從而在競爭激烈的紅海中超脫出來，打造屬於自己的獨一無二的核心競爭力。 後記：以紫海領跑未來 在國際市場紫海生存，企業最重要的是，要認清楚現實，區別機遇與風險，不做盲目的樂觀，承認和接受紫海的現實，踏踏實實地學習在紫海里游泳的技巧。總之，紫海都是一樣的，是一種切切實實的市場狀態，但是具體到每個企業的生存狀態如何，是不是能夠發現紫海，則完全取決於企業自身的智慧。