「我與我們」的賦能團隊時代

新世代經濟顛覆了傳統管理模式，近年各大企業紛紛建立「賦能團隊」，意即將企業組織拆解成為無數小型的團隊，建立應對市場不確定性的敏捷團隊的方法。事實上，從美軍「戰鬥小組」，到Google「產品開發小規模自治團隊」，甚至華為「鐵三角」，都是走「賦能團隊」管理模式。

賦能型組織放棄了傳統管控加激勵的管理模式，將權力、資源、信息、利益下放，創造無數賦能團隊，讓賦能團隊自我驅動，自主敏捷應對環境的變化，以達到激活組織，提高組織環境適應力的目的。

Sony團隊的自我驅動

賦能團隊的最大特徵是團員均擁有「自我驅動」（即「自動波」）的工作特性，當中Sony前常務董事天外伺郎回憶公司創業期的「激情集團」說到，「Sony創始人井深大最讓人佩服的一點是，他能點燃技術開發人員心中之火，讓他們變成為技術獻身的『狂人』」。從事技術開發的團體進入開發的忘我狀態時，就成了「激情集團」。要進入這種狀態，其中最重要的條件就是「基於自發的動機」的行動，具體履行是源於每一名成員自我的渴望，團隊協作規則與文化價值觀也是由團隊成員民主達成的。一個團隊在決策執行的過程中，不可能任何時候都意見一致，有矛盾與衝突，也容易陷入強制統一思想後的保守傾向。賦能團隊這時候就需要在決策時能夠創新突破，在執行時能夠達成共識，堅決推進。

從「WE·YOU」到「ME·WE·US」

傳統團隊管理的邏輯就是「WE·YOU」，是自上而下的，根據組織設計崗位，匹配員工，讓員工按照要求完成任務。這樣的邏輯在發展穩定的時代是有效的，但在VUCA時代已經不適用了。「WE·YOU」管理邏輯的決策與執行是分裂的，會造成多種問題：目標是組織的，不是員工的，可能會造成團隊效率低下。而賦能團隊的邏輯是「ME·WE·US」，是自下而上的，是先有夢想，再有團隊、組織和使命。

事實上，啟動組織團隊的關鍵在於發現人性深處自我實現的強大精神能量，並沿著這種能量的發展，循序善誘，順勢而為，就能夠形成團隊與組織的強大自我驅動力。的確，在任何變革任務中，團隊內都存在支持的、觀望的與反對的不同陣營，正確的做法應當是將有限資源集中支持那些積極的成員，在取得示範效應後，再逐步帶動整個團隊進行推廣實踐。