管理 最怕用錯藥

病人去醫院看病，最怕的就是醫生開錯方。其實，在管理中也是如此，最怕的就是「開錯方、抓錯藥」。公司面臨的是短期問題，結果拿出來的卻是長期的辦法；而公司出現的是一個長期的問題時，卻總是在用短期的思維去解決。

公司裡開錯方的一些現象，例如現在大環境不好，生意不好做了，以前公司一個月能搞到3000萬、5000萬的業績，但現在只能搞到1000萬了，出現了虧損狀態。但這時候，公司不把精力放在搞業務上，不想辦法去獲得更多的客戶，而是一直狠抓管理，狠抓考勤。

再例如，公司是創業初期，商業模式還沒有跑通，這時候卻在大談管理制度，把大量的時間花在了搞文化建設上。當然，管理制度和文化建設都非常重要，但這是需要長期去做的事情。

那甚麼是用短期思維，來解決長期命題呢？例如，公司已經走過了0~1的階段，業務正在高速發展，這時候公司卻不培養人，也沒有人才儲備。當有骨幹離職的時候，就重新招一個人頂上。這樣做，根本不解決問題，未來依舊處處缺人。

當你的公司高速發展的時候，需要考慮未來5至10年更長期的事情，要建立起培養人的機制，讓企業有源源不斷的人才可用。你等到業務需要人時，你才有培養人的意識，開始搭建人才梯隊，是根本來不及的。

另一個例子，在公司發展得很好的時候，只顧著賣產品，但卻不把大量的時間用去搞創新，不去攻克一些卡脖子的問題，不去為未來佈局，很可能只贏在當下，輸在未來。

這就是用錯方的一些常見現象。

不要錯配  要用對的藥方

經營和管理，一定不要錯配，而是要用對藥方。真正好的經營和管理，永遠是在正確的時間尺度上，做與尺度相匹配的事。

管理大師Peter Drucker說過：「最重要且最困難的工作，並不是找到正確答案，而是發現正確的問題。」你能夠定義問題，就能夠找到問題的癥結在哪，從而有的放矢、事半功倍地解決問題。

因此，我們遇到一個卡口時，就要判斷一下，究竟是屬於長期還是短期的問題。

這個問題不解決，會在多久內產生影響？如果答案是一周或一個月，例如現金流斷了、核心客戶要流失、大供應商要斷供，這就是短期問題。你要的是「手術刀」，快、准、狠，哪怕方法笨一點、醜一點，先止血；如果答案是一年、三年甚至更久，技術落後於行業、品牌老化，這就是長期問題。你要的是耐心、有節奏，不能指望一兩天見效。

這個問題，是「疼」還是「病」？「疼」是症狀，業績下滑、員工離職、客戶投訴。很多人一看到「疼」，就只治疼，結果治標不治本。「病」是根源，例如產品賣不出去，不一定是價格高，很可能是產品不行、機制落後、戰略模糊。所以，既要治「疼」，更要治「病」。

第一個問題，可以幫助你判斷急緩，而第二個問題能夠幫助你深挖本質找到病根。

對症下藥 做時間的朋友

當你定義清楚問題後，就要對症下藥。例如，同樣是建立人才梯隊，但側重點不一樣。在初始階段，是非常著急的，這時候最有效的方式不是培養而是招聘，要通過大量的篩選，最後留下一批能打仗的精兵強將。這就是大浪淘沙，「剩」者為王。

再例如，當公司已經虧損的時候，此時不是要狠抓管理，而是要合理的降本增效。

你要砍掉那些不賺錢的業務，集中在真正能帶來利潤的業務上。另外，你也要狠抓第一效率指標。甚麼是第一效率指標？衛哲說，企業要抓到自己的第一效率指標，一個最簡單的方法，是從公司的財務上看，開支最大或者佔用資金最多的，就是公司應該樹立的第一效率指標。

當你這麼做，短期問題就能快速得到控制。

有些老闆在公司遇到困難的時候，總是不停的說「創新」。可是，他對於創新的容錯度是很低的。往往是，對創新業務還沒有想清楚，就火急火燎地去幹。幹著幹著，就變得雷聲大雨點小。一旦創新業務幹不出來，或者有了虧損，就馬上裁人，把業務砍掉，最後幹創新業務的老大背鍋出局。

做創新業務，你要有包容性，要有容錯機制，不能斷掉他們的後路，如果做錯了就「清算」，那麼也沒有人敢去做這件事。而事實上，對於創新業務，你一定要有包容性，企業一定要有容錯機制。

經營和管理，最怕的就是開錯藥方。短期問題，別用長期辦法去慢熬，要先止血，再治病。而長期問題，則要天晴的時候修屋頂。你不錯配，正確開方，做時間的朋友，企業才能走在正確的道路上。