華為「管理下沉」的授權藝術

不少企業都會遇到這種情況：公司內人人都忙，甚至老闆更忙；一件簡單的事情也需要層層審批，流程冗長最終導致公司整體效率低下。誠然，這是因為大多數遇到發展樽項的企業都有一個通病，就是老闆不敢授權，不想授權，然而華為卻提倡授權、敢於放權，甚至管理下沉，授予基層專案人員較大的決策權。當中，到底這是一套怎樣的管理思維？

虛心承認下屬的能力

華為任正非是一個敢於虛心承認下屬能力的人。在重要的研發項目立項會議上，只要「工兵型領袖」鄭寶用一句：「任總，這個會你不用參加了，我會把結果告訴你的。」任正非就會安靜地離開會場，將會議全權交給鄭寶用負責。

分析事情緣由，或許是因為鄭寶用確實是不可多得的人才，但如果不是任正非寬懷大度、虛心承認下屬的能力，那麼，華為又如何會有今天的成就？

敢於授權，讓下屬放心大膽去做

在華為發展初期，任正非就堅持「大權獨攬，小權分散」的管理方式。在公司的發展戰略、文化建設等重大決策上，任正非會緊緊把握住決策權，但在研發、幹部任用、薪酬分配等方面卻充分將權力下放。

這樣的做法具有兩面性，一方面激發了華為各層級管理者的主動性與創造性，但是另一方面也帶來了一定程度的混亂。隨後，華為不斷向西方優秀的企業學習管理，在決策體系上逐漸變得規範化和制度化。

如今，華為的集體決策制度確保了公司在大決策上少犯錯誤。任正非在華為高層決策過程中，總是在組織內部攪起不平衡，以激發組織的活力，集聚集體的智慧，保證決策的正確性。

讓聽得見炮聲的人做決策

艱苦奮鬥意味著不能養尊處優，領導者和管理者應該深入現場，與客戶打成一片，只有這樣才能真正地瞭解市場、贏得市場。華為始終堅持這種樸素的管理理念，在提拔管理幹部時也非常注重對方是否有基層工作經驗。

華為對一線的授權體現在很多方面，例如專案組可以自主決定採用何種激勵政策激發員工的工作激情等。在華為，一線的主管可以針對現場情況採取對策，無須報上線批准，就是在讓聽得見炮火的人做決策。

事實上，Amazon在這方面亦做了一個典範，客服人員在接到同一產品同一品質問題兩次後就可以按紅燈立即下架該產品，無須向上申請，倒逼產品部門提升產品品質。