如何讓二流團隊取得一流成效？

願景製造

轉變B級團隊為A級的首要因素是願景。即一個代表有意義的，可達成的團隊使命的必勝戰略。沒錯，所有團隊都需要一個願景，即使是A級團隊也如此。

如果是A級隊員，你可能能夠帶著一個對於未來朦朧的圖片滑過，或者隨著時間推移變化的目標，或者一個不包括如何到達那里的策略的終點。如果你的隊員不感到驚奇，你需要確保你們的目標定義明確，不會動搖。應該有一些東西鞭策他們，但是不至於達不到目的就意志消沉。還應該有一個進攻計劃——允許團隊想出下一步計劃的里程碑和戰術。當戰略正確時，成功對個人的才華的依賴將低一些。

分析能力

無論多聰明和有經驗的領導，如果他們擁有數據，就可以作出更明智、更好的決策。數據能夠消除偏見和政治印度，創造一種公平和透明的文化。同時數據有助於聚焦團隊績效的關鍵個人驅動力，將成功分解為很容易控制的分子因素。

當然，也還需要直覺將數據驅動的信息翻譯成為有用的知識，還有很多數據解決不了的問題(見第4點)。但是一個有較好的量化績效監測系統的團隊將總是有一種優勢，回應的力度將總是依賴分析的準確性。

回應作用

分析研究表明，個人和團隊回應能提高25%的績效。為甚麼回應這麼重要?因為它使得個人和團隊都調整他們的努力——激勵的本質是自我調整，但是自我調整只有在有精確回應前提下才起作用。當然，回應也是改正錯誤，變得更好的基本條件，不能很好地給予反饋的人冒著在福利方面淡漠和不感興趣以及團隊績效的風險。

當你擁有一支B級成員的團隊，非常重要的是要誠實坦率地說明他們相對的局限性。不能使他們認為他們比實際還要好，而是要告訴他們需要努力工作，以縮小與競爭者之間的智力差距，因為單純論技能與潛力，他們必輸無疑。

凝聚信念

領導擔負著創造敬業度的工作。雖然個人敬業度很重要，但團隊信念絕對是個關鍵。你可能擁有一個B級成員組成的團隊，但當他們擁有共同的價值觀、驅動力和動機，像朋友一樣相互介意對方時，他們將為了彼此而提升績效。

因為如果內部成員不能很好地凝聚起來，內部競爭將變得大於集體成功，從而導致內部失敗。事實上，太多管理層過分專注於管理流程和參加一些正式的組織績效活動，以至於忘記建立一種敬業文化。