把人力變人才

《通用電氣如何把人力，變人才？》作者安渕聖司，原任職於瑞銀投資銀行，在50歲時毅然決然地加入了日本通用電氣，最後也成為了其中的領導者，此書就是他從內部人的角度觀察撰寫而成。

「看」與「被看」的文化

身為GE領導者最重要的課題，就是必須時時刻刻思考，如何看見並培養有潛力的年輕人，即便領導者本身能力多好、掌握多龐大的事業體，終究還是必須找到能夠勝任的接班人來承攬他的職務，這就是領導者「看」的能力。在GE，一個好主管的標準，是能夠讓自己的部屬參與公司的各項專案，如此一來人才就能流動，而有這麼積極的主管，底下的人當然也要習慣時時地被檢視，時時地「被看見」。

GE的成長價值

GE內部很明確地定義了所謂「領導力」，其中最值得一提的是領導力核心的「成長價值」，他們也稱為「GE價值」。GE價值包含五個面向：

1. 具備外部導向的能力，能夠掌握市場趨勢以及客戶需求，並了解公司內部與外部的利害關係，進而做出正確的行動或決策。

2. 擁有清晰的思路，能夠在不確定的情況下，靈活地運用知識並做出正確的判斷。

3. 必須有想像力與勇氣，那些沒說出口的想像是不具備任何力量的，因此要讓自己與其他部屬有勇於說出口的勇氣。

4. 好的領導者勢必得擁有好的包容力，曾能接納各方的不同意見、傾聽他人並推動團隊合作。

5. 擁有優異的專門性，時時刻刻維持個人的專業與價值，且能善用資訊科技於工作之中。

重視專才：員工薪水也能比主管高

一個組織當中，管理職位本來就少，也非人人都能勝任，但GE認為真正該執著的是工作本身而非職位的高低，若企業所執著的是職位的話，便會讓很多員工的成長受到限制。因此在GE任職，無論是否晉升管理職，都能夠獲得尊重而成為公司的重要夥伴，所謂「有形的尊重」：不高升也可以有高薪，這就是GE重視專才的方式。