管理藝術的極致「情境領導」

情境領導（Situational Leadership）被譽為本世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的特質理論，不僅只重視領導者行為能力的修煉，情境領導還特別強調領導要因人而異，因材施教。

全球著名領導力大師Paul Hersey於1975年創立美國領導力研究中心，並正式註冊了情境領導（Situational Leadership）這一商標。根據他的情境領導理論，領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應，才能取得有效的領導效果，也就是說領導風格不是一成不變的，而要根據環境及員工的變化而改變。而這一模型的運用主要分三步：第一步是識別對員工的任務和要求；第二步是判斷和評估員工的準備度；第三步是選擇適宜的領導風格。

員工可分為四類準備度水準

當中，Paul Hersey認為領導必須懂得識別對員工的任務和要求，這是評估被領導者準備度的前提；而根據員工能力與意願的高低程度的不同組合，可以形成以下四種不同的準備度水準：準備度一（R1）為沒能力，沒意願或不安的新員工、準備度二（R2）為沒能力，有意願或自信的次新員工、準備度三（R3）為有能力，沒意願或不安的老油條，以及準備度四（R4）為有能力，有意願並自信的骨幹

對於這四種不同的員工，領導行為顯然是不能一樣的。判斷員工的準備度，依據是「表現」而不是「潛質」。而在評估準備度之後，領導者接下來的任務就是確定領導風格。領導者通過工作行為和關係行為影響員工，表現出不同的領導風格。

因為工作行為是指導性的，就是告訴被領導者應該做甚麼，在哪做，如何做，以及在甚麼時間內完成，這是一種上對下的單向行為。而關係行為是一種雙向或多向的行為，強調傾聽、讓被領導者參與決策，並允許試錯。

因才施與不同管理風格

Paul Hersey更認為，不同的情境對應不同的領導風格。把四種不同的準備度水準與四種領導風格聯繫起來，可以幫助領導者選擇高效的行為模式。

首先是告知式領導風格，由於R1水準的員工對工作完全沒有準備，所以，領導者需要明確地告訴他們做甚麼，哪裡做，甚麼時候做及怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行為。

其次是推銷式領導風格，對於處於R2水準的員工，他們雖然缺乏必要的知識與技能，但具有工作的意願和學習的動機，由於能力的不足，領導者要進行較多的工作指導。這一階段要採用高工作高關係行為的領導風格，領導者要通過向被領導者解釋決策的原因，試圖讓被領導者感覺得到重視，從心理上完全接受。

再次，是參與式領導風格，處於R3水準的員工具備足夠的能力，但缺乏信心，或承諾度低。他們不需要大量的有關提升能力的指導和具體指示，但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作行為與高關係行為，領導者對具體任務可以放手，但要強化溝通和激勵，通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願，建立信心。

最後則是授權式領導風格，達到R4水準的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的被領導者，領導者基本上可以放手、充分授權。在工作實踐中，這樣的員工具有的知識和技能，他們不需要指導或指令，不需要頻繁的監督，他們有信心並主動地完成工作，也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者要做的，主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作行為與低關係行為。

儘管情境領導模型提供了一種説明領導者確定恰當領導方式的方法，但是並非能取得一勞永逸的效果。對處於R1及R2準備度水準的員工，領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高，適量減少對他們的指示或監督；第二步就要增加關係行為的數量。

對處於R3及R4準備度水準的員工，領導行為微調的方向不同。第一步是適量減少領導人的工作行為，第二步則是根據員工表現來減少領導人的關係行為。

事實上，情境領導是一門領導科學，更是一門領導藝術。我們只有學會適應環境、根據員工的表現和狀態調整自己的溝通風格，才能更好地產生管理績效。就如管理學者Ken Blanchard博士指出，沒有最好的領導形態，只有最適當的領導形態。