不同創新需配對不同管理方式

對不少企業而言，創新可望不可即，不是自己應該想、應該做的事情。顯然，這是一種誤會，是對創新的定義和本質不理解。事實上，企業創新可以大致分為如下四類：

一是漸進式產品創新，或者叫微創新，比如日本人最擅長精工細作，不斷對一個產品做改善。

二是顛覆式產品創新，又叫破壞性創新，比如蘋果的智能手機、特斯拉的電動車、佳能的數碼相機，都是這一類創新的代表。

三是商業模式創新。比如小米手機，在發展初期採用互聯網行銷模式，通過減少中間管道環節，極大地降低了行銷成本，迅速佔領市場和客戶的心智，從而取得商業上的成功。

四是基於客戶體驗的創新，通過要素組合，創造出一種全新的產品與服務。比如微軟的Office系統，就是把不同的應用元件集成在一起，形成一個全新的物種，為客戶創造特有的價值與服務。

對於不同類型的創新，就需要不同類型的管理及領導力。

第一，漸進式改善型創新需要一名體育教練型領導者。他們能夠不斷挖掘團隊潛能，不斷倒逼團隊進步，為了世界冠軍的夢想，年復一年、日復一日進行著艱苦卓絕的訓練。所有這一切，最終考驗的是領導者的堅強意志和永不放棄的精神。比如日本豐田汽車公司及其精益化管理模式，就是最極致的漸進式創新的代表。這種創新模式並不簡單，不是因為「想不到」，而是因為「做不到」。

第二，顛覆性創新需要一名像風險投資人一樣的領導者。他不僅要具有風險意識和遠見卓識，還要擁有舍九取一的勇氣和智慧。比如高瓴資本的張磊投資了騰訊和京東，而這兩家公司當年都不被大多數人看好。顛覆式創新領導人需要眼光和勇氣，以及願賭服輸的氣魄與膽量。

第三，業務模式和商業模式創新需要一名像建築師一樣的領導者。他們敢於打破常規，勇於創造屬於自己的獨特風格，最終創造出一種全新品類。比如阿裡巴巴的電商模式作為一種全新的商業模式，向傳統實體超市發起挑戰。

第四，基於客戶體驗的創新需要一名像樂隊指揮一樣的領導者。他能夠聚集所有的資源，發揮每一種樂器的作用，把它們有機地合成在一起，為客戶提供一種在其他地方體驗不到的、獨一無二的、極致的體驗。