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管理藝術的極致「情境領導」

情境領導(Situational Leadership)被譽為本世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的特質理論,不僅只重視領導者行為能力的修煉,情境領導還特別強調領導要因人而異,因材施教。


全球著名領導力大師Paul Hersey於1975年創立美國領導力研究中心,並正式註冊了情境領導(Situational Leadership)這一商標。根據他的情境領導理論,領導者的行為要與被領導者的準備程度相適應,才能取得有效的領導效果,也就是說領導風格不是一成不變的,而要根據環境及員工的變化而改變。而這一模型的運用主要分三步:第一步是識別對員工的任務和要求;第二步是判斷和評估員工的準備度;第三步是選擇適宜的領導風格。


員工可分為四類準備度水準

當中,Paul Hersey認為領導必須懂得識別對員工的任務和要求,這是評估被領導者準備度的前提;而根據員工能力與意願的高低程度的不同組合,可以形成以下四種不同的準備度水準:準備度一(R1)為沒能力,沒意願或不安的新員工、準備度二(R2)為沒能力,有意願或自信的次新員工、準備度三(R3)為有能力,沒意願或不安的老油條,以及準備度四(R4)為有能力,有意願並自信的骨幹


對於這四種不同的員工,領導行為顯然是不能一樣的。判斷員工的準備度,依據是「表現」而不是「潛質」。而在評估準備度之後,領導者接下來的任務就是確定領導風格。領導者通過工作行為和關係行為影響員工,表現出不同的領導風格。


因為工作行為是指導性的,就是告訴被領導者應該做甚麼,在哪做,如何做,以及在甚麼時間內完成,這是一種上對下的單向行為。而關係行為是一種雙向或多向的行為,強調傾聽、讓被領導者參與決策,並允許試錯。


因才施與不同管理風格

Paul Hersey更認為,不同的情境對應不同的領導風格。把四種不同的準備度水準與四種領導風格聯繫起來,可以幫助領導者選擇高效的行為模式。


首先是告知式領導風格,由於R1水準的員工對工作完全沒有準備,所以,領導者需要明確地告訴他們做甚麼,哪裡做,甚麼時候做及怎麼做。這一階段不應給予過多的支持行為與雙向溝通。這一階段最佳的領導風格就是高工作低關係行為。


其次是推銷式領導風格,對於處於R2水準的員工,他們雖然缺乏必要的知識與技能,但具有工作的意願和學習的動機,由於能力的不足,領導者要進行較多的工作指導。這一階段要採用高工作高關係行為的領導風格,領導者要通過向被領導者解釋決策的原因,試圖讓被領導者感覺得到重視,從心理上完全接受。


再次,是參與式領導風格,處於R3水準的員工具備足夠的能力,但缺乏信心,或承諾度低。他們不需要大量的有關提升能力的指導和具體指示,但需要領導者在心理和氛圍上予以支持和鼓勵。這一階段的領導風格是低工作行為與高關係行為,領導者對具體任務可以放手,但要強化溝通和激勵,通過鼓勵員工參與決策激發其工作意願,建立信心。


最後則是授權式領導風格,達到R4水準的員工有足夠的能力、意願和信心。對於這樣的被領導者,領導者基本上可以放手、充分授權。在工作實踐中,這樣的員工具有的知識和技能,他們不需要指導或指令,不需要頻繁的監督,他們有信心並主動地完成工作,也不需要過多的鼓勵與溝通。領導者要做的,主要是對其工作結果進行合適的評價。這種領導風格是低工作行為與低關係行為。


儘管情境領導模型提供了一種説明領導者確定恰當領導方式的方法,但是並非能取得一勞永逸的效果。對處於R1及R2準備度水準的員工,領導者要通過兩個步驟來促使他們成長和發展。第一步是隨著部下技能的提高,適量減少對他們的指示或監督;第二步就要增加關係行為的數量。


對處於R3及R4準備度水準的員工,領導行為微調的方向不同。第一步是適量減少領導人的工作行為,第二步則是根據員工表現來減少領導人的關係行為。


事實上,情境領導是一門領導科學,更是一門領導藝術。我們只有學會適應環境、根據員工的表現和狀態調整自己的溝通風格,才能更好地產生管理績效。就如管理學者Ken Blanchard博士指出,沒有最好的領導形態,只有最適當的領導形態。




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