價值管理的7項原則

導向高品質成長的價值評價原則

首先要實現營收指標向組織成長指標轉型。這就要培養組織成長力，高品質的組織成長力要根據時間軸「四看」：短期看利潤，中期看核心競爭力，長期看行業技術路線趨勢引領，遠期看成長潛力營造和發揮——即組織資本增值優先於財務資本增值。

其次要實現企業有競爭力的業績增長指標。不僅要和歷史比、和計畫目標比，還要實現業界同比指標。比如企業要保持不能低於業績平均水準和行業主要競爭對手的成長速度等，這樣才能較好地識別企業是否實現了高品質發展。

激發組織活力的價值評價原則

企業價值評價的核心目的之一是保證組織的持續活力。一是企業有活力，建立高績效、高激勵和高壓力的「三高機制」；二是員工有活力，形成有奮鬥動機、有充足動力和有高效動作的「三有隊伍」；三是層層有活力，打造高層使命感、中層責任感和基層饑餓感的「三感氛圍」。

按貢獻分配的價值分配原則

領導熟知按勞分配和按資分配的原則，比如多勞多得，少勞少得，不勞動者不得食；比如要保證國有資產保值增值，保護投資者的利益，保護中小股東利益等觀念，都是這兩個基本分配原則的體現。

首先，僅遵循按勞分配原則容易導致平均主義，比如勤勞者的吃虧、偷懶者的存在、惰怠者的滋生，以及科技進步的滯後等現象，僅靠按勞分配領導很難趕上發達國家的企業。其次，僅遵循按資本分配原則容易出現懸殊主義、無序擴張、貪得無厭等問題，比如互聯網金融領域的叢生亂象，義務教育領域的資本滲透，房地產領域的「房炒不住」等現象，僅按資分配無法避免資本本性帶來的負面影響。

因此，領導必須更重視按勞分配和按資分配原則之外的第三種分配原則——按貢獻分配。企業員工的貢獻就是對客戶、對企業、對社會的貢獻。按貢獻分配原則是中國式現代化企業的重要特徵之一，有利於價值創造，做大蛋糕是分好蛋糕的目的。

激勵「創值」的價值分配原則

價值分配是手段，價值創造是目的。企業可分配的對象分兩類：一類是福利、工資、獎金、分紅等物質要素，另一類是名譽、機會、分紅權、股權等精神要素。實行何種分配制度體現了企業的核心價值觀。事實上，有利於激勵「創值」的核心價值觀有三個特徵。第一個特徵是把精神要素排在首要位置，把物質要素排在其次；第二個特徵是在物質要素中，把分紅權分紅和超額貢獻獎金排在首要位置，把工資和福利排在其次；第三個特徵是在精神要素中，把機會和分紅權排在首要位置，把名譽和股權排在其次。這三個特徵的共同點都突出了「激勵創值」。

鼓勵「轉投」的價值創造原則

在企業管理中，領導關注的不是把物質財富一刀切，而是要設計出將生活資料有效轉換為生產資料的「轉投」機制。物質財富要「切兩刀」，橫切分為生活資料和生產資料，縱切則「鼓勵」把分紅給股東的生產資料，儘量留存為企業未來發展的生產資料。鼓勵員工個人用不了的「多餘的」生活資料回投為企業未來發展的生產或生活資料。比如，領導可以參考華為公司的核心員工虛擬持股機制，這是依據「按知分配」原則形成的員工共同富裕和企業富強的價值創造機制。

促進「人力資本增值」的價值創造原則

員工不僅要貢獻產品、技術和業績，還要幫助企業培養人才。比如華為公司的人才培養理念是「用最優秀的人培養更優秀的人」。上述理念第一意味著現在最優秀的人要拿出自己的經驗為公司的人力資本增值做出貢獻，第二意味著被培養的人要超過現在最優秀的人——教出的徒弟要超過師傅，師傅不能成為組織成長的天花板。這個制度要生效，關鍵是第三，即必須建立「決不讓帶出好徒弟的師傅吃虧」的獎勵制度。

人力資本或組織價值持續增值，才是實現企業持續、更多創造價值的基本保證。

優秀企業的第三次分配原則

企業的第一次分配靠業績貢獻，第二次分配靠企業留存，第三次分配靠公司公益政策和員工個人的慈善行為。關於企業的第三次分配，國際上有《Caux Round Table Principles for Business》，指出作為有社會責任感的企業，要「支援所在社區，做優秀的社區成員。具體的方式有：慈善捐款、捐助文教、僱員參與民事與社區事務等行動和活動。」不少企業內部制定了公益捐贈制度，比如有股東大會或董事會授權的年度最大捐款額度、捐贈對象領域，以保證企業的捐贈活動制度化、可持續化。

企業不僅要「創值」，更要為持續健康發展「創制」。小富靠勤勞，大富靠智慧，長富靠制度。機制的進步才是真正的進步，制度的創新才是根本的創新。