老闆用人不當 隨時把員工用「廢」

在不少企業中，往往會出現以下現象：一個人能力不到位，但老闆及管理層還是拼命把他擴大用。一個人明明連經理都做不好，你把他提拔成總監，他明明只具備總監的能力，但你把他提拔為了區域經理。你看，這就叫擴大範圍用。其實擴大範圍用人，對一個創業公司來說是再正常不過的事情。因為私人公司發展速度是非常快的，根本不可能等到這個人完全成熟後再去用，所以很多人才都是使用中培養出來的，要開著飛機換引擎。

對那些高潛的人才要大膽使用，否則他永遠沒有嶄露頭角的機會。擴大用是沒有錯的，而問題的關鍵在於你擴大後，有沒有對他進行培養。事實上，公司每一個層級的要求是不一樣的，如果你提拔他後，他在半年或者一年之內沒有把他的能力提上來，這個人待在不勝任的位置上，絕對會出大問題的。再者，他坐的位置越高，往往產生的危害也就越大，因為他是需要做決策的，而沒有這個能力，一旦決策失誤，會對組織產生極強的破壞性。你一旦發現他不合適，就會對其降職。但在我們的文化裡，能上能下難以實現。不管是大公司，還是小公司，都非常困難。要給他降職，你會發現涉及到了他的尊嚴問題，傷害了他的面子，無論怎麼處理，他大概率會離職，反而把人用廢了。所以，擴大用是沒有問題的，誤區就在於你提拔他後，沒有做好風險管理，最後跑偏了。所以核心就是你要根據崗位的勝任力進行培養輔導，讓他能做到德配位。

另一方面，很多老闆用人，都習慣性把公司裡的人，尤其是老員工榨幹，從來不給它喂草，只知道擠奶。但這樣，一方面沒有視人為人，公司裡文化氛圍不好。另一方面頻繁的淘汰更換，也沉澱不下來人才。

現代管理學之父Peter Drucker就曾指出：「企業雇傭的是整個人，不是一雙手。」所以一定要在用人的過程中培養人。而培養人，也是成本最低、回報最高的投資。

外國公司CATP（劍橋技術合作公司），曾被《財富》雜誌評選為全美100家發展速度最快的公司，位列第84名。這家公司厲害之處在於擁有著一大批優秀的老員工。為留下公司的老人，這家公司的老闆每年都拿出公司銷售收入的7%來進行人力培訓，平均每個員工每年的花費為10000美元。為什麼要花掉這麼多錢來培訓員工？因為，這是留住公司老人的有效手段。這家公司的老闆認為，每個人在一生中大概要從事7種不同的工作。員工尋找的是能夠不斷發展他們技能的雇主，而公司要盡最大努力來滿足他們的要求。

事實上，CATP的ROI（投資回報率）也是驚人的。調查發現，在CATP公司，新進來的員工中大約有1/3的人是由公司的老人介紹進來的。而老人們創造的業績，和年輕人幾乎沒有差別。所以，老闆對員工不要榨幹用，榨幹只會容易把人用廢，最重要在用的過程中去培養人。

最後，很多領導不敢用人，主要是出於兩個原因。第一就是自負。他雖然是領導，坐在管理崗位，但他還沒有管理意識，他依然還是業務員的思維，認為自己是最強的那一個，所以總是自己親自上手。管理的本質是通過團隊拿結果，但他自己幹，大包大攬，結果反而成了下屬的下屬。其次則是恐懼。他不相信別人，害怕別人把事情搞砸。之所以不相信，很可能是之前員工已經犯過錯，他給員工貼上了標籤，認為員工「不行」，對員工的判斷形成了定式。我們一旦對一個人形成一個固定的思維以後，哪怕這個人變化了，我們也很難以發展的眼光去看人。

一個人有能力，但你沒有用好，其實也阻礙了他的成長。