管理就是激發善意

Peter Drucker管理學院創辦人有一次在闡釋「現代管理學」思想時就說到：管理的本質，就是激發善意。

中國有一間公司叫海底撈。江湖上，流傳著很多關於海底撈的傳說。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個西瓜。這樣的服務，是任何標準流程無法具體規定的。之所以員工能這樣想盡方法打動顧客，是因為公司這樣想盡方法打動了員工。

海底撈如何打動員工、激發善意？農村孩子來到城市，公司會給他們培訓如何使用ATM機，如何坐地鐵。發工資時，公司會把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司都會給這個員工8萬元的嫁妝。如果是社區經理，給20萬。大區經理，送一家火鍋店。這樣對待員工，稍微有點感恩之心的員工，能沒有「善意」嗎？大家絞盡腦汁，出工、出力、出活。海底撈有近萬名員工，流動率保持在10%左右，而中國餐飲業的平均流動率為28.6%。

同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關係巨大。德魯克認真研究了20年IBM後說：我們不能只僱用員工的雙手，而必須連雙手的主人一起僱用。

激發善意，就是為了「僱用整個人」。你從來不可能真正激發一個人，你只能給他一個理由，讓他激發自己。

案例1：京東劉強東

比如劉強東。身價300億的他，每年都要選個日子，與庫管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據說有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎麼能住這種地方。

案例2：順豐王衛

比如順豐的王衛。他的快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網上引起眾怒。王衛公開說：我王衛向著所有些朋友聲明，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！

案例3：美國西南航空

美國nine-one-one事件後，航空業面臨前所未有些災難。雖然管理者們口頭上喊「員工是企業的最大資產」，但他們迅速裁員，砍掉近10萬的「最大資產」。可是，西南航空公司決定，雖然每天虧損三四百萬美元，但堅持避免裁員。西南航空的決定，感動了員工，激發了善意。他們更努力地工作，提出很多降低成本的建議。甚至，有些員工將自己的紅利和部分工資捐給公司，還有些員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。

盡力來自於本份，盡心則來自於善意。