定價即經營 絕非愈平愈好

稻盛和夫曾在其著作《京瓷哲學：人生與經營的原點》分享到，自己的青年時代正值日本戰後物資匱乏期，當時有銷售各種物品的黑市，而可口可樂也在那時進入了日本。

稻盛憶述第一次喝可口可樂時，覺得有一股藥味兒，心想：「就這玩意兒，價格居然比彈珠汽水和檸檬汽水貴一倍還多。」再加上當時的可口可樂還是玻璃瓶裝的，瓶壁非常厚，讓人覺得裡面的液體比一般汽水少，很不划算。因此，當可口可樂剛進入日本時，我認為它肯定賣不出去。

可是，結果可口可樂席捲了日本的飲料市場，轉眼就超越了彈珠汽水和檸檬汽水，成為碳酸類飲料中的王者。按理說，碳酸飲料作為大眾類消費品，只有「好喝又便宜」才能好賣，但可口可樂卻顛覆了這樣的常識。這件事讓稻盛驚訝不已。

後來才知道，當時，銷售可口可樂的商家都能獲得可口可樂公司支付的大量傭金。而且，只要商家同意，公司就會為商家無償安裝印有「可口可樂」字樣的店頭招牌。換言之，可口可樂公司為了讓自家產品的銷量超過檸檬汽水和彈珠汽水，給予了商家各種形式的激勵。

售價高，利潤自然也高，而大部分利潤都用於促銷宣傳，比如巨額的廣告費用。反觀利潤微薄的彈珠汽水和檸檬汽水廠商，它們既無法像可口可樂公司那樣一擲千金地打廣告，也無法給予零售商利益激勵，最終紛紛在市場競爭中敗給了可口可樂。

換言之，可口可樂的戰略是「通過高售價獲得高利潤，並把大量利潤投入到有效的促銷宣傳中」。從這個案例中可以看出，定價關乎經營的死活。在制定價格時，是薄利多銷還是厚利少銷，可以說定價有無數種選擇。

經營者必須在正確認識自己產品價值的基礎上，找到銷售量與利潤率的乘積的最大點。

「定價即經營」是稻盛和夫一直宣導的理念，但定價並非能夠一蹴而就之事。既然定價是經營的本質，那麼最高管理者對於公司經營活動的各個流程（包括進貨、削減生產成本等事務）都必須負起責任。

不但要堅決果斷地做出削減成本的指示，還要在採購資材時與供應商積極殺價，這一切都必須由社長親力親為。倘若社長高高在上，把這些工作全權交給負責相關事務的幹部，隨著產品市場價格的不斷下降，公司會在轉眼間出現虧損。

換言之，在定價時，必須同步思考降低成本的方法。

首先要想「如何控制生產成本」，進而思考材料的採購戰略—「與那家廠商交涉時，如果採取這樣的方式，應該能爭取到理想的報價」。只有把這些問題都想清楚之後，才能定價。

如果不考慮周全，而讓負責業務的幹部定價，就稱不上是合格的企業管理者。