要將公司做大 先要學憧「戰略」

每一間企業都有自己的願景和戰略目標，但可惜，這些願景和戰略往往只淪為口號。其實，戰略目標不等同於戰略，戰略定位就是首先要選對「戰場」

簡而言之，企業選對了細分市場，就解決了一半的利潤問題；反之，如果選錯了戰場，選擇了一場打不贏的戰爭，再怎麼努力也不可能取得勝利，也會使優秀員工的才能無從發揮。即使有所收穫，也談不上甚麼規模。

的確，在對的「戰場」上，組織能把所有的力量和資源用在最有效的地方，企業不但能夠事半功倍，團隊成就感也會倍增。然而，大部分企業家的誤區在於，他們認為，戰略定位就是「我想做甚麼」。「我想做甚麼」是基於意願的，可能關乎願景、關乎理想，是企業家的興趣所在，包括了企業家對未來的某種洞察。但事實上它只是戰略定位的一部分。更為重要的是，企業家要根據外部導向來考慮「我有機會做甚麼」？這就需要企業家基於對產業結構、行業結構、市場與技術的發展趨勢、格局，以及未來競爭對手的情況等等因素進行多維度的綜合研究，唯有這樣才能夠找到真正好的切入點。戰略定位的最後一個方面是要考慮「我能做甚麼」、「我擅長做甚麼」。最終，這三個問題的交結點，是「我應該做甚麼」，這才是戰略定位。

打贏競爭對手就是目標

創業人大多具有一個特徵，對世界的判斷通常充滿自信，並為自己美好的期待所左右。所以他們永遠「勝券在握」，對失敗的預期往往不夠。但現實的數字給了當頭棒喝：只有不到7%企業能夠上規模，大部分企業都不能做大做強。有人會問，為甚麼一定要做大？因為大量資料表明，所有行業都存在著幾個共同的特徵，其中的一個重要特徵是規模經濟性。企業如果做不大，很多時候在這個產業裡只能是「活著」，但不一定有收益。《Fortune》雜誌通過對財富500強排行榜55年的資料研究發現，僅不足10%的領袖陣營企業的銷售額是全行業的40%，利潤和淨利潤則達到了全行業的68%和72%左右。而佔整個行業70%左右的小企業只能分享不到5%的淨利潤。

在戰略中，制勝邏輯的作用非同一般。企業在決定進入某一個市場之前，如果創始人或者企業家並沒有想清楚如何打贏競爭對手，其實他是在拿自己的投資與團隊做一個成功概率非常低的實驗。即使企業最終賺到了一些錢，但獲取大規模利潤的機會渺茫。

戰略需要有一致性

同時，戰略定義的另一個重要內容是戰略的一致性，它與制勝邏輯直接相關。戰略的一致性是所有的戰略要素相互咬合、相互支持、相互強化的過程，並從橫向、縱向以及時間段上，共同把公司的戰略目標進行深層次的分解與對接，形成完整的多維度體系。

在戰略一致性的特徵中，最重要的一點是，戰略要成為連接企業內部和外部的紐帶。企業內部有目標、價值觀，有組織、系統、資源、能力等要素，外部有客戶、供應商、競爭對手、政府、環境、文化、技術等要件。所謂戰略就是公司從外部獲取收入的一個通道或者連接方式。企業要把內部的資源變成可以交互的產品或服務，並與外部進行交換。如果這一紐帶能夠保持暢通，這種交換體系就始終存在。如果連接失靈，企業就會面臨挑戰，甚至可能導致破產。