銷售權力轉移模式


20世紀90年代製藥業體現了一種權力轉移模式。製藥公司在70年代和80年代是非常有權力的,它們出售的專利產品是獨一無二的,而且產品很少有替代品。而製藥公司的客戶,則是一個四分五裂的群體,諸如給自己買葯的個人、開藥方的醫生。

在這種情況下,製藥公司掌握着整個系統中的大部分權力,從而贏得高額的利潤。

進入90年代之後,各類有管理的衛生組織開始興起,這類非官方性質的機構既懂醫也懂葯,並通過內部會刊等形式向會員介紹各類藥品、用藥知識和身體保健等方面的知識和信息。漸漸這些組織的影響力越來越大,大量會員參照衛生組織的建議來選購藥品。這類衛生組織受到廣泛歡迎,發展非常迅速,逐漸成為實力龐大的正式機構。

這時醫藥公司的麻煩來了,因為他們不再是面對單個單個的醫生,而是要與更少、更廣泛和更強大的客戶打交道,在這個過程中,製藥公司不再像以前那樣可以隨心所欲地定價,而不得不給予大額的購買者更多折扣。

為了從客戶那裡爭奪主動權,默克製藥公司採取的一項措施曾震驚醫藥界。默克公司花大價錢購買了一家當時居領導地位的衛生組織(Medco Containment System),而當時的MCS幾乎沒有什麼資產,也沒有什麼專利,但它在消費者那裡具有相當的口碑和影響力,默克公司下決心把它買了下來,以爭取在消費者當中的主動權,事實證明,默克公司的舉措取得了極大的成功。

如果關鍵客戶取得上風,公司該怎麼辦?英特爾公司當初的主要客戶是全球的電腦製造商,隨着電腦製造商的規模越來越大,英特爾實施了“intel inside”的行動,越過製造商,直接面向普通消費者,從而有效弱化了電腦製造商的談判地位。

無論是客戶,還是供應商,都不甘於自己長期居於弱勢一方,於是想盡各種辦法試圖扭轉彼此之間的權力關係。

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