為何你的管理總是不到位？

你深知溝通對於管理至關重要，花費大量的時間和精力跟下屬溝通，為甚麼卻總是越談越崩，不得不草草收場？

你自認為對員工關懷備至，努力維持和所有人的良好關係，為甚麼還是有那麼多員工提出了離職？

有一位管理學大師，他認為絕大多數管理建議並未直接針對問題，很多給出建議者在行動中表現得好像問題根本不存在；或者即使承認存在問題，但給出的解決建議所起的作用卻是南轅北轍；又或者給出的建議太抽象，很難運用到實際中，但從表面上卻看不出來。這位管理學大師，就是Chris Argyris。

其實任何一件事情發生，都有多種原因可以歸咎，內部的還是外部的，暫時的還是長期的，可控的還是不可控的，你的、我的還是他的。如何歸因，就涉及到歸責和追責。對事不對人，是管理宣導的一種理想狀態，現實中很難做到如此理性。即使上級以為自己能做到，下屬也會心存害怕。

如果一個人想要在一個公司中長期生存和發展，對於任何消極事件涉及到分析原因，他們害怕哪種呢？首先害怕道德歸因，其次害怕能力歸因。也就是說，擔心會被公司認定自己能力不行。

所以，歸因往往會演變成一場博弈：推卸責任和逃避責任、施加控制和逃避控制、獲得功勞和防止別人獲得功勞。在這樣的博弈中，欺騙、搶先指責、設置障礙、放煙霧彈、偽裝等策略「粉墨登場」。同時，這些博弈又要做得表面上冠冕堂皇，所以還會有對這些策略的偽裝，常常會阻礙探詢者對事件原因的調查、對失敗事件的歸因。

這種博弈背後的操縱者就是公司防衛。公司防衛是個體在面對困難或威脅時所產生的一種自我保護反應。它一旦出現，就會阻斷對困難或威脅的深層探究，使得參與者無法發現困難或者威脅產生的根本原因。

除了「害怕失敗被歸因於能力」，更複雜的一種是，當事人自我概念完美，自我感覺良好，拒絕檢驗，抗拒真相，如同入戲太深，自己都被自己的感動了，以為那就是真的。他不是為了騙你、為了推卸責任而那樣說的，而是他心裡真的就那樣認為了。

一種是為了逃避責任（「你不能認為我有錯」），另一種是自己真的那樣認為（「我對你錯」），兩種都是防禦，目的就是「讓你找不到」。於是，管理問題的真實原因總是找不到，或者被掩蓋。

在實際管理中，第一種「逃避責任」，更多發生在下級對上級的防禦；第二種「我對你錯」，除了在下級身上，還會發生在管理者身上。比如，對於一個失敗的項目，下級為了逃避責任、逃避能力的負面評價，會歸咎於他人、歸咎於客觀原因、歸咎於上級給的支持不夠。而篤信「我對你錯」的上級，則覺得下屬很難纏。所以，對管理者來說，當你開始歸咎於人，就要警惕公司防衛的發生。

另一種情況更加複雜，即使當事人接受了「錯在我」的歸因，並且也有想要改變的動機，但是他去實際做的時候，仍然會效果不好。這種原因，Chris Argyris用兩個很重要的概念——「信奉理論」（espoused theory）和「實用理論」（theory-in-use）的脫離來解釋。「信奉理論」，指用來為特定行動模式辯解或辯護的行動理論，可以理解為「嘴上說的、心裡想的」；「實用理論」，是指行動中實際表現出來的理論，可以理解為或「實際做的」。個體的信奉理論常常與他們的實用理論背道而馳，即「做的」跟「想的說的」不一致。一個人可能會認為自己在按照某種「原則」或「規則」行動，但他表現出的實際行為卻可能與之不一致，儘管他自己可能並未意識到。比如，某人可能心裡很認同要傾聽下屬的意見，但他實際上卻不是這樣做的。這種對自己的所作所為不自知，是一種更複雜的公司防衛，甚至他還以為他是為了對方好。

Chris Argyris曾做過一個有趣的比喻：如果一個人通過閱讀、學習，或者其他甚麼管道，知道了「調溫器在溫度低於68度時自動供熱」這個知識點，就是一個單環學習的過程；而如果他能夠提出疑問「為甚麼是68度？這個68度是怎麼來的？」，並嘗試尋求其它更經濟的溫度設置，這就是在進行「雙環學習」。

例如，管理者經常會收到一些管理建議，比如要善於傾聽，那麼除了用探詢的方法做好傾聽之外，還要更深入地去探究「為甚麼不傾聽？」「下屬為甚麼不願意表達？」這些深層的問題。又如，激勵團隊，要深入探究「管理者為甚麼不能有效的激勵？是哪些因素阻礙他？」從這個源頭出發，才能從根本上解決問題。