曾聽過這個故事：科學家讓助手測量一個梨形燈泡的容積。助手接過燈泡便開始工作起來。他先拿著尺規不停地測量這個梨形燈泡，記下測量的資料後又開始運用複雜的數學公式不斷計算。 幾個小時過去了，這個助手已經寫滿了好幾頁草稿紙，仍舊沒有得出梨形燈泡的容積。這時，科學家走了進來，只見他拿...

領導力大師John C. Maxwell在其著作《The 21irrefutable laws of leadership》（領導力21法則）提到，鍋裡的水總是漫不過蓋子。 老闆是決定一家企業生死的關鍵人，所以很多時候，影響公司發展的，恰恰就是老闆。然而,很多老闆的問題，就...

司馬懿在年輕的時候，引起了曹操的注意，但是他通過裝病，避免了被曹操重用。但他知道的是，無論甚麼時候，都不能「功高蓋主」。 他在輔佐曹丕的時候，和大臣楊修有過節，畢竟，一山不容二虎。令人詫異的是，曹操要斬殺楊修的時候，大部分的人躲閃一邊，怕被連累，司馬懿卻站出來，主動要求見楊...

日本著名實業家稻盛和夫，年輕時候也同樣面臨著人生的艱難抉擇。 他在大學畢業後在一家瀕臨倒閉的企業工作，當時也正處經濟蕭條時期，與自己同期加入公司的大學生都相繼辭職，最後只剩自己的時候，迷茫過，掙扎過，也想過放棄。但愈是困難交迫，愈沒有令他肆意妄為地胡亂決策，反而是靜下心來反...

阿米巴管理模式源於稻盛和夫創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。於是，他把公司細分成所謂「阿米巴」的小集體，結果用了40年時間，他創建了兩家世界500強企業，被譽為日...

想要毀掉你的事業，最快的方式就是與你的老闆對立。可是，這種仗，你是絕對贏不了的。所以，何必多此一舉？ 你跟老闆討論事情可以討論到多激烈的程度？極限是：在眼看就要演變成面紅耳赤的激辯之前，就該打住，因為在爭辯之後就是爭鬥了。在這種情況下，你們兩方都會用言語攻擊對方，而就算你們...

領導者：看透變化的趨勢，指出團隊組織應該前進的方向，並描繪出美好的願景，能夠激發相關人員的積極性，帶領團隊組織朝著描繪的美好願景前進。管理者：制定目標，按照既定目標對團隊組織進行管理，帶領團隊組織實現目標。 如果一位經理人員管理行為過多，而領導行為過少，就會發生：上下級的關...

提到做管理，不少人都以為只是「坐冷氣房，指人做事」，然而，已故現代管理學大師Peter Drucker卻指出，要做一個出色的Leader，必須破解以下五個迷思。 首先，沒有下屬也是管理者。在Peter Drucker眼裡，管理者有三個要點：一是協調，二是決策，三是為決策負責...

有一位出色的出版商，為脱手滯銷的書想出了一個好主意，這就是把這本書拿給總統閲讀，並且不厭其煩地去徵詢總統的意見。總統有一大堆政務要忙，哪裡有時間讀他的書，更別説意見了。為了搪塞他，總統只好説這本書不錯。出版社如獲大赦，急急忙忙做起廣告來。  ...

1969年時候，萬寶路在兼併了Miller Brewing Company後，通過分析市場，開發出了新型啤酒，因而一躍成為美國最大的啤酒公司之一。 在推出營銷策略前，公司進行了認真的市場調查。他們發現，若按使用率分類，啤酒飲用者可細分為輕度使用者和重度使用者兩類。輕度使用者...