為何你跟下屬總是雞同鴨講？

溝通是我們職場中最基本的單元，如何使我們的溝通有成效？Peter Drucker在《管理》中給出了針對性的建議。

下行溝通是無效的

多個世紀以來，我們一直致力於下行溝通。然而，無論我們付出多少聰明才智和辛勤勞動，下行溝通仍舊效果不明顯。之所以如此，首先是因為下行溝通聚焦於我們想要表達甚麼。

通過「對員工講話」，不論講得多麼天花亂墜，都不能實現溝通的目的。除非管理者知道雇員期望感知和想要做的事情，否則「致員工的信」不論寫得多麼情真意切，都是浪費筆墨。

早在50年前，Elton Mayo代表的人際關係學派就已經意識到傳統的溝通方式已經失敗，他提出的解決方案就在於要求管理者學會傾聽。也就是說，溝通不應從管理層想要「傳達」的事情開始，而應從找出下級人員自己想知道的事情出發。直到今天，人際關係學派的觀點仍舊是解決溝通問題的經典方案。

然而，「傾聽」也不能徹底解決問題。當然，傾聽是溝通的起點，但僅僅依靠傾聽是不夠的。傾聽假定上級能夠理解他聽到的話。換言之，它假定下級能夠有效溝通。然而，很難理解為甚麼下級能夠做上級做不到的事。換言之，沒有理由相信傾聽會比講話更不容易產生誤解和偏差。

此外，傾聽理論沒有考慮到溝通往往附帶特定的要求，不能使下級充分展現自己的偏好、要求、價值觀和願望。這或許是產生誤解的原因，所以傾聽不能奠定相互理解的基礎。同時，資訊越多，就越需要進行有效的溝通。資訊處理過程越有效，資訊就會變得越客觀和形式化，人與人之間就會變得更加彼此分離，因此就會需要專門付出更大努力重建人際關係和溝通關係。

實現有效溝通的先決條件

毫無疑問，溝通不得不始於預期的資訊接收者而非傳播者。上行溝通必須首先聚焦於發佈者和接收者都能夠感知到的事物。

因此，目標管理是實現有效溝通的先決條件。目標管理要求下級深入思考並向上級提出，自己應該為組織做出哪些主要貢獻，為哪些成果負責。

下級的想法很少完全符合上級的期望。確實，目標管理的首要目的就是準確地指出上下級之間在感知方面的差異。感知有明確的目標，且聚焦於對雙方而言都實實在在的事情。認識到彼此以不同的方式看待同樣的現實，這本身就已經是溝通了。

目標管理使得溝通的預定接收者（下級）得到了一些經驗，使他能夠理解一些事務，有機會接觸上級決策的運作情況，優先考慮的問題，想要做的事情和現實情況迫使不得不做的事情之間的權衡，最重要的是下級被賦予了一定的決策責任。

下級看待形勢的方式可能與上級不同，事實上，雙方很少一致甚至不應一致。但下級畢竟可以瞭解到上級面臨形勢的複雜性，並且這種複雜性不是上級導致的，而是形勢本身固有的。並且上級即使對下級思考的結論持「否定」態度，溝通仍然必須牢牢地聚焦於下級的願望、價值觀和動機。

事實上，溝通可能以如下的問題作為開端：「你想要做甚麼？」但可能會以命令結束：「這就是我要你做的。」但這起碼能讓上級認識到，自己正在違背下級的意願；使上級即使不去嘗試說服下級，也需要對命令作出解釋；起碼明白自己就是問題所在，下級也同時認識到這一點。

如果把溝通視作從「我」到「你」的過程，就無法實現真正的溝通。只有視為從「我們的」一位成員到其他成員時，才能實現真正的溝通。