人與人之間的交往，不像買賣那樣能明碼標價。有時候，那些在你看來沒甚麼價值的人，因為他們的真誠和努力，反而能贏得別人的喜歡。你能不能成為別人眼中的千里馬，或者別人能不能成為你的伯樂，關鍵在於你能給別人帶來甚麼。但這種價值有時候並不容易衡量。 有時候，真誠比價值更重要。別人覺得你可靠，覺得可以信賴，你可能會因此得到機會，甚至是不期而至的好運。 如果要總結一下，能吸引到貴人的人，主要有兩點：一是人品要好，二是要有積極向上的態度。懶人和壞人很難得到別人的認可，因為他們要麼不願意付出，要麼總是想著怎麼佔便宜，這樣的人很難有所成就。所以說，遇到貴人並不難，也不需要特意去求。很多時候，你只是在朝著自己的目標努力，默默付出，別人看到了你的潛力，自然會給你提供幫助。你得到別人的幫助，也要懂得回報，這樣你的人緣才會越來越好。 面對貴人只需沉澱 如果你覺得現在的朋友圈子很糟糕，整天不是喝酒打牌就是唱歌閒聊，那麼最好的辦法就是獨處，遠離這些消耗你的事。利用現有條件，靜下心來提升自己的一項技能，嘗試從其他途徑尋找突破，即使要忍受孤獨，用無數個無聊的夜晚換來一項

當你走上管理崗位，對下屬做負面回饋是至關重要的。通過負面回饋，你能夠讓員工清楚認識到自己在工作中存在的問題，幫助他們改正，以便完成團隊目標。那麼，如何正確地提出批評？ 不要情緒化 很多管理者發現員工做錯事，會壓不住怒火，控制不住情緒。一些脾氣不好的管理者甚至當眾大發雷霆，痛駡員工一頓，以為這樣可以促使員工糾正錯誤，但結果往往適得其反。 因為批評對任何一個人來說，都是一件令人不愉快的事情。英國行為學家曾指出，當遭受批評時，下屬往往只記住開頭的一些話，其餘就不聽了，因為他們在忙於思索論據來反駁開頭的批評。 其實，批評不可怕，避免員工情緒反彈的重點不在於我們批評的內容，而在於批評的方式。 那麼，甚麼是正確的方式？當員工表現不佳時，你先把事實講清楚，例如：「今天上班，你為甚麼遲到了半個小時呢？」而不是說：「你到底在搞甚麼？怎麼上班遲到了？」前者是就事論事，而後者是情緒化的表達。因此，你一定要儘量避免使用帶有明顯主觀色彩的詞彙，例如，避免使用類似「你總是」「你從不」的字眼。要知道，無論何種事實，一旦帶上了這類詞彙，都會變成你的主觀感受，從而

很多人誤解了，總覺得「富人的每一分錢都來自窮人」。但你想過沒有，一個窮人怎麼從富人那裡賺到錢呢？ 事實上，窮人和富人的交易更多是情緒和體力勞動，而富人和富人的交易則是產品、服務和金錢。 比如說，一個超級網紅製作的內容，會被推送給對內容感興趣的人群，這些人群是通過大資料篩選出來的潛在消費者。網紅通過銷售產品、直播帶貨等方式確定真正的付費使用者，同時大資料也在背後分析，為網紅提供購買者的標籤。這樣，網紅製作的內容和產品都是針對這些付費用戶的，滿足他們的需求，讓他們喜歡。 至於那些不付費的觀眾，他們不過是大資料中的一些遺漏，從內容中得到的是情緒價值，比如點贊、收藏、評論。真正能賺錢的是有錢人，是那些願意付費的人。我們在推出產品或服務時，其實是在向那些潛在的有錢人推銷。 你必須要學會篩選客戶，勇敢放棄那些不付費的人。因為這些人即使願意免費追隨你，也可能在你身上發洩情緒，批評你，白嫖你，甚至詆毀你。 沒有付費能力，也就意味著他們不瞭解你的產品，這給了他們無限想像的空間，好壞全看他們自己的看法和價值觀。「真正希望你變有錢的不是窮人」，這句話所蘊含的哲理，並非

一個人的成就，最終能達到多高，是靠思維撐起來的；不是他不夠努力，而是被幾種根深蒂固的思維模式困住了。因此，以下這5種「弱者思維」，如果你也有，一定要戒掉它。 差不多思維 胡適的《差不多先生傳》生動地描述了一個「差不多先生」，無論他做甚麼，都會說「凡事只要差不多，就好了。」直到有一天，他突然得了重病。本來要找東街的汪大夫，結果家人尋不到，卻請來西街的獸醫王大夫。他就說：「反正都是醫生，應該都差不多。」結果沒一會兒，他就斷氣了。 在職場中，有很多的「差不多先生」：差不多交差，差不多完成，差不多合格，差不多過得去。任務做到 60 分就收手，工作不出錯就行，從不想著做到更好、做到極致。 在職場上，80%的能力問題，其實都是態度問題。很多事情，差那麼一點點，而正是這一點點，也許就會造成巨大的差別。真正優秀的人，他們從來不以糊弄的態度來工作，能做到100分，就絕不只做到99分。 要知道，凡是差不多，最終差一生。所以，不管做任何工作，你都得要糾正「差不多」的心態，對自己和結果負責。如果讓「差不多」成為你工作的慣性，你的思維就會固定，也限制了你追求更好的可能性。

很多管理者會抱怨，「找不到合適的人」。為甚麼找不到合適的人？核心原因在於：老 板和管理者幾乎都沒有親自招聘下屬。在有需求的時候，將招聘的權利下放給了HR。HR也不懂業務，沒有從理解戰略到架構，以及架構裡的核心崗位要甚麼樣的人開始挖。 也有部分公司把招聘的工作交給了獵頭。獵頭從HR那邊拿到了崗位描述，然後根據崗位的JD去拿候選人的電話，進一步對候選人進行面試，然後做背景調查，最後給Offer。但交給獵頭和交給HR一樣，如果不懂業務，招來的也未必是符合公司的人才。事實上，資料調查發現，90%以上的獵頭和HR不知道老闆要招甚麼樣的人。 但是更可怕的是老闆也不太清楚自己要招甚麼樣的人，然後把模棱兩可的工作崗位要求傳遞給了獵頭和HR，最後招聘來了不合適的人。 之所以出現這樣的結果，是因為對職位沒有清晰的認識，對需要的人也沒有畫像，所以很可能費盡心機找來的人，並不適合你。 中小企的成敗是在於你聘請甚麼樣的人，因為小公司經不起折騰。如果你招的人錯了，尤其是核心崗位的管理層招錯了，就會讓公司蒙受巨大的損失。 所以，在招人上，老闆不要輕易下放招聘權。要親自招人。親

個體心理學學派的創始人Alfred Adler曾說：「成熟並不是看懂事情，而是理解人性。」人性是幽微的，是複雜的，是叵測的；真正能做出成績的人，都摸透了人性。 人性就是硬幣的兩面 二戰期間，美國軍事統帥巴頓在一份報告中發現了一個奇怪的現象：犧牲的盟軍戰士中竟有一半是在跳傘時，降落傘失靈而導致摔死的。巴頓很憤怒，叫下面的人叫趕緊查辦此事，不能讓戰士沒有死在戰場，在跳傘時白丟了性命。 但下屬也很無奈，他已經找過廠家無數次了，廠家總是有各種各樣的理由和藉口。下屬也將溝通的情況如實告訴了巴頓。巴頓聽到下屬的回饋後，愈發生氣，後來讓下面的人把這位廠長找來，並且讓廠長背降落傘包從高空中跳下去。巴頓還告訴這位廠長，要不定期抽傘包讓廠長跳，最後的結果就是，從此戰士們再也沒有因為降落傘失靈而發生事故。 這告訴我們甚麼呢？每件事的背後，往往都是人的問題，人性如此，廠長自己不用跳，既沒有生命危險，又不用承擔懲罰，所以他不放在心上。而一旦廠長重視了，降落傘的安全問題也就得到了解決。人性就是硬幣的兩面，沒有絕對的善惡好壞，很多時候就是看情況，做出對自己最有利的

諾貝爾獎得主Daniel Kahneman在其著作《Thinking, Fast and Slow》（快思慢想）中指出，人腦存在「系統1」(快思考)和「系統2」(慢思考)兩種思維模式。人生的修行，正是「系統2」不斷戰勝「系統1」的過程。 日本作家村上春樹的經歷頗具啟示。29歲時經營爵士酒吧的他萌生寫作念頭，但深夜打烊後的疲憊與「喝一杯」的誘惑總在召喚。他意識到，若順從本能，夢想永遠只是幻想。於是，他開始「反人性」修煉：淩晨四點起床，專注寫作四五個小時，無視創作的痛苦與靈感的枯澀，只堅持「寫滿十頁稿紙」這一簡單動作。這種毫無舒適可言的堅持，正是「系統2」壓制「系統1」的典範。 真正的「反人性」並非消滅欲望，而是重新掌握選擇權，從欲望的奴隸蛻變為欲望的主人。投資大師Charles Thomas Munger曾說：「如果我知道我會死在哪裡，那我將永遠不去那個地方。」他「反」的是盲目投資的貪婪與恐懼，「用」的是理性與耐心的複利智慧。 如何將痛苦的「反人性」轉化為自動自發的「第二本能」？以下是三個可操作的步驟： 認知覺醒：給本能貼標籤。當拖延、分心等本能出

工作中，大多數人心裡都有一個的願望：希望遇到一個「好」的上司，少點壓力，多點理解，最好還能罩著自己。但現實，真正讓你成長最快的人，通常不是那個溫和的上司，而是要求最高、批評最直接、讓你不舒服的那位上司。 大部分人，一提到嚴厲的上司，都會有不好的感受。但是，這很有可能是你的一種誤解。很多人一被批評、被追責，第一反應就是：這個上司「難相處」、「太凶了」、「不講情面」。 但你要分清楚他是對事嚴格，還是在對人發洩。嚴厲的上司，他是對事情要求高、對結果不放水、對專業不妥協；壞上司，則是不尊重人，用權力壓人，隨意發洩情緒。 真正嚴厲的上司，他在意的是下面這些東西：事情有沒有做到位？方案是否合理？結果完成得怎麼樣？有沒有未知的風險？ 針對上面這些問題，你哪裡做得不夠，他會點出來；你哪裡可以更好，他會逼你再往前走一步。 而壞上司關注的，往往是另一套東西：你聽不聽話？有沒有當眾頂他？是不是順著他的喜好走？他一切評價標準，圍繞的不是事，而是他的感受和權威。 所以你會發現，這兩種人表面上都「嚴」、都「凶」、都「不留情面」，但本質完全不同。前者是

職場裡總有這樣一群人：他們沉默寡言、勤懇踏實，像辦公室裡的「背景板」。然而，當某天他們突然拍案而起、直面頂撞老闆時，周圍人往往大吃一驚：仿佛看到溫順的綿羊突然亮出了犄角。 老實員工之所以被稱之為「老實」，是因為他們展現出來的攻擊性不強。也是因為他們的這種特性，最容易成為老闆立威的「道具」。 很多老闆潛意識裡會尋找一個「安全」的物件來立威，以此鞏固自己的管理地位。問題在於，使用「道具」卻不知「保養」。持續的否定、甩鍋、侵佔功勞，會讓老實員工感到尊嚴掃地。老實員工會想「人前我給你當道具，人後你不注重保養道具，誰會慣著你？」負面情緒堆積的久了，爆發不過早晚的事。 聰明的老闆，人前利用「道具」立威，人後會給點好處（補償），讓「道具」持續好用。容忍是有限度的，老實員工的爆發只是給老闆的「帳單」結了個賬。 籌碼是自信的基石 當老實員工通過默默努力，掌握了核心技能、關鍵客戶資源，或是成為了某個領域的專家時，他手中的「籌碼」就在悄然增加。 管理學強調員工的「不可替代性」。當替代你的成本遠遠高於容忍你偶爾的「不恭」時，雙方的權力關係就發生了微妙

很多管理者總是告訴下屬：「我只要結果。」但其實，result oriented的管理才是最沒有水準的，因為如果只要結果，那麼誰都能當管理，而且會帶來以下3個負面影響， 對團隊的影響 管理者和下屬，並不是對立關係，而是合作關係，只是分工不同。需要彼此付出努力，從而完成共同的績效目標。 一旦管理者將「我只看結果」掛在嘴邊，也就意味管理者把自己從「共同責任人」變成了「裁判官」，將壓力和風險全部轉嫁給下屬。這時候，下屬就會覺得自己是背鍋的，沒有安全感，更感受不到管理者身上的人味。 對業務的影響 下屬業務沒有做好，目標沒有完成，不一定是下屬的執行力有問題，也可能是策略有問題，是流程有問題等等。 如果你只看結果，也就意味著，你會忽略掉那些關鍵的細節，而這些恰恰是業務成功與否的關鍵。舉一個例子：許多公司看重收入、利潤等結果指標，但Amazon更關注影響這些結果的根本因素。他們通過研究發現，頁面下載速度會影響到成交，每慢0.1~1秒，客戶活躍度會下降1%，對巨額交易平台響巨大。 另外，人工接觸次數越多，就意味著成本增加；降低接觸次數能顯著提升